Lagerumschlag oder Bestandsreichweite - Mit welcher Kennzahl den Bestand senken?

In den Unternehmen gibt es immer wieder die Diskussion, mit welchen Kennzahlen der Bestand bewertet werden soll. Neben dem absoluten Lagerwert werden der Lagerwert in % vom Umsatz, die Lagerumschlagsrate und die Bestandsreichweite definiert. Einige Unternehmen benutzen auch die Bestandsqualität.

Der absolute Lagerwert ist die primäre finanzielle Messgröße. Dabei werden alle Lagerbestände im Unternehmen - Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe, unfertige Erzeugnisse und Erzeugnisse - wertmäßig addiert. Ob der Bestand gut oder schlecht ist, lässt sich aus der Zahl nicht erkennen. Der Wert ist häufig fraglich, da mit Pauschalwertberichtigungen bereits Korrekturen vorgenommen sind, die das wirkliche Problem verdecken.

Der Wert im % vom Umsatz ist schon ein erster Anhaltspunkt, wie gut der Lagerbestand ist. Je kleiner der Wert, desto besser der Lagerbestand. Analog wird die Lagerumschlagsrate gemessen: Umsatz geteilt durch Lagerbestand - Wie häufig wird das Lager im Durchschnitt umgeschlagen. Beide Kennzahlen haben ein Problem: Die beiden Bezugsgrößen passen nicht zueinander. Während der Lagerbestand zu Herstellkosten erfasst wird, sind im Umsatz zahlreiche weitere Positionen enthalten, so daß Äpfel mit Birnen verglichen werden.

Die Bestandsreichweite - Formel: Lagerbestand/Herstellkosten * 365 - ergibt eine bessere Aussage und diese kann auf Teilpositionen heruntergebrochen werden, ist somit auf vielen Ebenen nutzbar. Die Aussage sagt, wie lange das Lager für die Erzielung des Umsatzes reichen würde, wenn keine neue Nachversorgung kommt und die Lagerstruktur richtig ist. Vereinfacht gesagt: Wenn ich ein Zaun um das Lager ziehe, solange könnte theoretisch die Produktion laufen. Je niedriger die Bestandsreichweite, desto besser - aber wehe, wenn dann die Versorgung nicht stimmt. Deshalb sollte immer parallel die Liefertreue gemessen werden!

Ein Problem ist in vielen Unternehmen die richtige Lagerstruktur, also dass von allen Lagerpositionen die richtige Menge vorhanden ist und keine Langsamdreher oder Steher den Lagerbestand beeinflussen. Daher gibt es eine Kennzahl zur Bestandsqualität, die das Verhältnis von gutem Lagerbestand zum gesamten Lagerbestand misst. Bei der Anwendung dieser Kennzahl gibt es immer wieder großes Kopfschütteln, weil die Werte anfang abstrus erscheinen - Nach einer Lagerbestandsoptimierung sehen die Werte aber plötzlich vernünftig aus.

Nach meinen Erfahrungen kann man mit allen Kennzahlen den Bestand senken, ich nutze am liebsten die Bestandsreichweite, weil damit am leichtesten gravierende Verbesserungen errreicht werden können. In Projekten ist die Bestandsreichweite in wenigen Monaten um über 40% gesenkt worden - aber das ist harte Arbeit. Nur ohne eine Kennzahl wird ein derartiges Ziel nicht erreicht.

Lean Thinking in Deutschland

In einem Blog-Beitrag schreibt Ralf Lippold als Gast bei Mark Graban über die Lean Thinking Bewegung in Deutschland. Der Treffpunkt der Lean-Denker ist danach das Forum im Portal XING. Dabei stellt er die unterschiedlichen Lean Thinker Treffen vor.

Aber Lean Thinking ist nicht auf dieses Forum beschränkt. Der Anwenderkreis “RheinMainNeckar produktiv!” von der IHK Frankfurt, der TU Darmstadt und der BESTgroup ist ein Erfahrungstausch zwischen produzierenden Unternehmen, bei denen zahlreiche Unternehmen besucht wurden und die Erfahrungen bei der Einführung moderner Produktionskonzepte diskutiert wurden. Die Lernfabrik der TU Darmstadt, viele Konferenzen und zahlreiche Beratungsunternehmen sowie unterschiedliche Anbieter von Lean Werkzeugen (z.B. Software zur Wertstrom-Analyse und -Gestaltung) zeugen von vielen Aktivitäten in Deutschland.

Ich begrüße den Austausch und Einsatz von Ralf Lippold - es sollen aber auch andere zu Wort kommen. Wenn es weitere Foren und Erfahrungsaustausch gibt, dann wäre ich für Hinweise in den Kommentaren dankbar.

Lagerbestände senken

Bestand ist in vielen Unternehmen ein rotes Tuch. Für die Produktion wird viel Material benötigt, der Vertrieb fordert immer einen hohen Lagerbestand an Fertigfabrikaten und bei den Kaufleuten ist es gebundenes Kapital.

Das Problem in vielen Unternehmen ist nicht der Bestand, sondern die Bestandszusammensetzung. Es ist zuviel von dem falschen Material oder Produkten auf Lager. Langsamdreher oder Steher sind die Kennzeichen von falschen Prozessen und falscher Disposition.

Bei der Betrachtung des Bestandsverlaufs über das Jahr ergeben sich häufig zum Geschäftsjahresende erheblich niedrigere Bestände als im Rest des Jahres. Hier wird “Financial Engineering” betrieben, aber keine dauerhafte Lagerbestandsreduzierung.

Eine effektive Lagerbestandssenkung erfordert geänderte Prozesse und eine andere Disposition. Da Lagerbestände bei den Herstellkosten nicht berücksichtigt werden, führt die Kostenrechnung zu vielen falschen Entscheidungen in Bezug auf den Lagerbestand. Darüber wird in einem anderen Beitrag mehr zu berichten sein.

Mit der Disposition lassen sich erhebliche Veränderungen im Bestand erreichen. Viele Unternehmen nutzen ERP-Systeme mit vielen Einstellparametern. In einem ERP-System gibt es z.B. ungefähr 60 Parameter für jede einzelne Materialnummer. Bei 16.000 Teilen ist die Chance 1:1.000.000, dass alle Parameter richtig sind. Für die Pflege dieser Parameter fehlt es häufig an Wissen, deshalb gibt es wenige Standardeinstellungen, die genutzt werden. Alleine mit einer Pflege der Dispositionsparameter lassen sich erhebliche Bestandsverbesserungen erreichen, die aber einen Zeitraum benötigen, bis sich die Auswirkungen zeigen.

Der Hauptstellpunkt sind geänderte Prozesse: Von einem besseren Planungsprozess bis zur Zeitverkürzung in allen ausführenden Prozessen lassen sich erhebliche Bestandsreduzierungen umsetzen. Dazu sind alle Prozesse von Anfang bis Ende auf den Prüfstand zu stellen. Jeder Prozessschritt ist kritisch zu hinterfragen und zu überprüfen, welche Zeitelemente eliminiert oder verzögert werden können.

Für den Bereich variantenreicher Produkte ist zu prüfen, ob die Prozesse in Richtung einer auftragsbezogenen Produktion geändert werden können. Damit kann im Extremfall die Lagerstufe Fertigprodukte komplett entfallen: Ein großer Lagerwert kann so vermieden werden.

Nur geänderte Prozesse und Dispositionsparameter bewirken eine Dauer eine Bestandssenkung. Häufig treten viele andere Probleme auf, die von den Lagerbeständen verdeckt werden. Diese Probleme gilt es genauso zu lösen, da andernfalls der Lagerbestand wieder in die Höhe schnellt.

Mit Kennzahlen Prozesse verbessern

Kennzahlen sind wichtige Voraussetzungen, um Prozesse zu verbessern. Mit der Auswahl der richtigen Kennzahlen ist der erste Erfolgsschritt zu einer Verbesserung erreicht. Aber wie wählt man diese Kennzahl aus?

Zunächst soll das Ziel definiert werden, was mit der Kennzahl erreicht werden soll. Wenn das Ziel ist, die Produktion so lange wie möglich aufrecht zu erhalten, dann soll eine Kennzahl gewählt werden, die diese Zielsetzung unterstützt. So soll z.B. nicht der Stillstandsanteil an der Produktion gemessen werden, sondern die mittlere Zeit zwischen zwei Störungen. Die Auswirkungen dieser kleinen Schwerpunktverschiebungen werden schnell deutlich. Im ersten Fall - Stillstandszeiten - geht es darum, die Produktion so schnell wie möglich wieder zum Laufen zu bekommen, im zweiten Fall geht es darum, den Fehler so zu beheben, dass er nicht wieder auftritt.

Da Kennzahlen das Verhalten beeinflussen, ist jede Kennzahl zu hinterfragen: Unterstützt die Kennzahl das gewünschte Agieren der Mitarbeiter? Nur wenn ein uneingeschränktes Ja möglich ist, sollte weiter analysiert werden, andernfalls ist die Kennzahl zu verändern und zu aktualisieren. Im Ja-Fall sollte geprüft werden, ob das Unternehmen mit der Kennzahl nicht Fehlmanipulationen ermöglicht. Es wäre sicherlich nicht wünschenswert, wenn zu einer kurzfristigen Kennzahlverbesserung viele Sonderaktionen betrieben werden, die nur die Kennzahl, aber nicht die durchschnittliche Prozessleistung beeinflussen. Am Beispiel der Bestandshöhe lassen sich derartige Zahlenspiele in vielen Unternehmen beobachten.

Allerdings: Ohne Kennzahl lässt sich der Erfolg von Verbesserungen nicht nachhaltig nachweisen. Erst wenn regelmäßig gemessen wird und diese Messungen den Erfolg und Misserfolg von Veränderungen aufzeigen, kann ein effektives Verbessern stattfinden. Ich habe zu oft erlebt, dass ein Bauchgefühl nicht ausreicht, um Verbesserungen zu bewerten.

Meine Erfahrungen heissen:

1. Eine Kennzahl auswählen und sauber definieren (inkl. interner Abstimmung)
2. Regelmäßige Messung einführen
3. Ziele und Zwischenziele definieren
4. Maßnahmen umsetzen
5. Erfolg kontrollieren

Mit einer derartigen Vorgehensweise lassen sich fast alle Prozesse in den Griff bekommen.

Von der Prozess-Definition bis zur Umsetzung

Seit der Einführung von ISO9000 haben sehr viele Unternehmen ihre Ablaufprozesse definiert. Aber:

• Ist diese Prozessdefinition richtig?
• Ist diese Prozessdefinition die beste Unterstützung?

Viele Unternehmen haben in der ISO9000 ein Prozessmanagement aufgebaut, das alle Beteiligten unterstützt. Es werden die Prozesse definiert und beschrieben. In internen und externen Audits wird nachgewiesen, dass die Prozesse verstanden und genutzt werden.

Doch bei vielen Projekten fällt auf, dass die Prozessdefinitionen unvollständig sind. In einem Projekt wurden bei einer Analyse bei der Abwicklung von zehn Aufträgen acht(!) Sonderfälle identifiziert und nur bei zwei Fällen traf die Prozessbeschreibung zu. In vielen Unternehmen besteht ein ambivalentes Verhältnis zur Prozessdokumentation nach ISO: Sie ist erforderlich, aber sie ist ein ungeliebtes Kind.

Unternehmen können mehr gewinnen, wenn Sie die Prozesse regelmäßig überprüfen und die Prozesse dann im Team an die Aufgaben anpassen. Statt der Definition der Prozesse in der Qualitätsabteilung arbeiten alle Beteiligten daran, ihre Prozesse zu beschreiben. In der gemeinsamen Arbeit werden Probleme deutlich, Schnittstellen geklärt und Abläufe vereinfacht. Dazu gehört ein guter Prozess-Coach, der hilft, Wichtiges von Unwichtigem zu unterscheiden, mit Branchenknow how und Fachkenntnissen Lücken und Probleme in der Prozessdefinition aufzuzeigen und das Team zu Spitzenleistungen anregt.

So kann sichergestellt werden, dass die definierten Prozesse genutzt werden und dass bei Audits immer die definierten Prozesse bewertet werden können. Erfolgreiche Unternehmen haben einen Meta-Prozess, mit dem sie ihre Prozesse überprüfen und effektiv aktualisieren können, um die Prozessdefinitionen laufend an die Gegebenheiten anzupassen.

Die Prozess-Definition ist ein erster Schritt. Papier ist bekanntlich geduldig. Alle Beteiligten müssen der Prozessdefinition zustimmen und sie akzeptieren. Wenn Einigkeit darüber besteht, kann die Prozessdefinition genutzt werden und geprüft werden, ob die Ausführung der Definition möglich ist. Wenn ja, ist alles okay, wenn nein, gilt es hier, schnell zu korrigieren und die Prozessdefinition zu aktualisieren.

Ein aktives Prozess-Management bedeutet, dass die Prozesse kontinuierlich weiterentwickelt werden, aber nicht nur auf dem Papier, sondern in der Umsetzung.

Supply Chain Planning/Planung - Prozess oder IT-Problem?

Eines der größten Probleme in der Diskussion des Supply Chain Managements ist die Supply Chain Planung. Planen ist die geistige Vorwegnahme zukünftiger Ereignisse, um durch Vorbereitung besser und schneller reagieren zu können. Was bedeutet aber Planen in der Supply Chain? Was muss ein Unternehmen für die Supply Chain planen.

In meiner Projekterfahrung gibt es vier unterschiedliche Reaktionen auf das Thema Supply Chain Planung:

1. Verweigerung - Das Unternehmen braucht keine Planung oder eine Umsatzplanung einmal pro Jahr reicht.
2. Neugier - Wir planen bereits, sind mit den Ergebnissen aber unzufrieden.
3. IT Fokussierung - Das ERP macht schon alle Planung, es wird nichts weiteres oder nur ein neues EDV-Werkzeug benötigt.
4. Erfahrung - Es gibt einen funktionierenden Supply Chain Planungsprozes

Die Ergebnisse einer guten Planung sind eine hohe Liefertreue und eine geringe Lagerbestandshöhe oder Lagerbestandsreichweite. Ich habe bisher kein Unternehmen gesehen, dass keine Planung benötigt oder die mit einer einmal jährlichen Planung erfolgreich ist. Bei Unternehmen mit einer Verweigerungshaltung sind zwei Ursachen anzutreffen: Es fehlt entweder das Wissen über gute Planungsmethodiken oder die Disziplin des regelmäßigen Planen. Die Unternehmen mit Erfahrung zeigen, wie es geht und welche Effekte mit Supply Chain Planung erreichbar sind.

Die kritischte Diskussion ist die IT-Überbewertung: Ein gute Supply Chain Planung benötigt tatsächlich ein EDV-Tool, aber das Tool und seine Einstellungen müssen intern verstanden werden, damit sie dem Unternehmen nützen. Ein funktionierender Prozess und ein Excel-Tabellenblatt reichen häufig aus, um die Zusammenhänge zu verdeutlichen und erste Planungserfahrungen zu sammeln. Wenn die Planungsmechanismen und die Zusammenhänge verstanden sind, lassen sie EDV-Werkzeuge zur Supply Chain Planung einfach und schnell einführen. Ansonsten geht es wie in diesem Fall oder anderen Fällen.

In meinen Augen ist das Supply Chain Planungsproblem ein Prozessproblem, ein Modellierungsproblem und ein IT Problem. Zunächst kann mit dem Prozess eine gemeinsame Vorgehensweise festgelegt werden, wie ein regelmäßiger Ablauf stattfinden kann. Mit der Modellierung werden Detaillierung und Umfang der Planung festgelegt und dann diese Informationen in die EDV-übertragen. Auch hier also: Organisation vor Technik!

Aus den Projekten sind dieses meine TOP 5 Ansätze für eine erfolgreiche Projekteinführung:

• Nicht komplexe Prozesse mit einem EDV-Tool beherrschen wollen, sondern zunächst die Prozesse vereinfachen
• Bedarf für die Planung bestimmen - welche Ereignisse sollen vorweggenommen werden
• Wie können die Daten verdichtet werden - Wie genau muss geplant werden? Muss ich für jede Sachnummer einen Plan entwickeln oder reicht es, für eine Familie oder Produktreihe zu planen?
• Modell für die Planung aufbauen
• Prozess für die Planung definieren

Nach diesen Schritten kann die Planung erprobt werden, und wenn die Ergebnisse zufriedenstellend sind, die Planung in IT gegossen werden. Wenn der Supply Chain Planung-Prozess gelöst ist, wird auch das IT Problem lösbarer. In einem Kundenprojekt wurde nach der Definition der Prozesse und Erprobung mit Excel/Access innerhalb kürzester Zeit ein IT-Tool neu und erfolgreich eingeführt - weil allen Beteiligten klar war, was damit zu erreichen ist.

Prozesse mit dem Wertstromdiagramm analysieren

Das Wertstromdiagramm ist ein Hilfsmittel, um Material- und Informationsflüsse und -prozesse in Produktion und Supply Chain zu analysieren. Ziel der Wertstrom-Diskussion ist die Einführung von Lean Production, also Fließfertigung, Umstellung auf das Pull-System und stabile Prozesse.

Bei Diskussionen zur Wertstrom-Software flowBEST erlebe ich immer wieder die Fragen: Wie kann ich die Auslastung einer einzelnen Maschinen mit dem Wertstrom optimieren? Die Einzeloptimierung einer Ressource widerspricht dem Lean Gedanken, der hinter der Philosophie des Wertstroms steckt: Es geht um die Optimierung des Flusses, die Weitergabe eines einzelnen Stücks, also die Verkürzung der Durchlaufzeiten, die Abtaktung der Stationen, aber nicht um die Optimierung eines einzelnen Arbeitsschrittes.

Das Wertstromdiagramm zu nutzen, lohnt, wenn im Unternehmen Lean Production einzuführen ist. Wenn eine einzelne Ressource optimal ausgenutzt werden soll, sind andere Hilfsmittel geeigneter.

Mit einer Software können Wertstromdiagramme schneller gezeichnet werden und mit der richtigen Software können auch die Zeiten und Kosten bestimmt werden, insbesondere von Veränderungen. Das Verständnis der Prozesse ist wichtig, aber es ist nicht wichtig, dass die Prozesse mit Papier und Bleistift gezeichnet werden -> Es gibt sicherlich Firmen, die ihre Produkte mit Bleistift entwerfen, die Zeichnungen werden heutzutage auch mit CAD erstellt. Deshalb lohnt es sich auch, die Wertstromdiagramme mit der richtigen Software - wie z.B. flowBEST, zu erstellen, weil sie dann schneller verändert und die Auswirkungen von Veränderungen bewertet werden können.

Komplexität reduzieren

In vielen Unternehmen steigt die Komplexität in den Produkten: Kundenspezifische Produkte, stärkere Produktdifferenzierung, Ländervarianten und OEM-Produkte steigern die Angebotsvielfalt und führt zu erheblichem Aufwand in der Produktentstehung, Produktion und Supply Chain. Häufig steigt die interne Komplexität stärker als die Variantenanzahl. Eine neue Funktionsvariante, z.B. eine neue Sicherheitsausstattung, erhöht die Variantenanzahl der Produkte nicht um die Zahl eins, sondern verdoppelt im Extremfall die Anzahl der angebotenen Produkte. Und bei ungünstiger Auslegung sind viele unterschiedliche Teile und Baugruppen betroffen. In der Folge steigen die Lagerbestände, da mehr Material benötigt wird und mehr Varianten bevorratet werden müssen.

Allerdings nehmen die Schwierigkeiten in allen Teilen der Supply Chain und Produktion zu. Es werden mehr Teile disponiert, es gibt ungenauere Vorhersagen zu den Produkten und die Gefahr steigt, die falschen Produkte oder Materialien auf Lager zu haben.

Komplexität reduzieren kann daher viele Ausprägungen haben, von denen nur einige zu nennen sind:

• Neben der bekannten Teilevariantenreduzierung kann der Produktaufbau durch Modularisierung vereinfacht werden.
• Durch eine Build-to-order(BTO)-Supply Chain mit kurzen Reaktionszeiten kann auf Auftrag produziert werden. Anstatt Produktvarianten zu planen, müssen nur die Komponentenvarianten geplant werden und die Materialmengen können optimiert werden.

Ein Hauptproblem bei der Betrachtung der Effekte ist die nicht verursachungsgerechte Zuordnung der Kosten. Hier gilt es, die Aufwände in den indirekten Bereichen stärker zu verdeutlichen, um tatsächlich Ergebnisse zu erzielen.

Die Komplexität wächst schleichend in den Unternehmen. Häufig wird die Komplexität betrachtet, wenn eine Schranke überschritten wird: Weil häufig sehr hohe Kosten auftreten, wenn die Schranke überschritten wird, wird auf die Komplexität reagiert, nicht der Komplexität beherrscht.

Lassen Sie es nicht soweit kommen: Betrachten Sie die Komplexität als Herausforderungen und planen Sie im Voraus, was die Effekte der steigenden Produkt- und Prozessvarianten sind. Komplexität läßt sich am besten durch vorbeuigendes Vermeiden managen, im Nachhinein sind die Effekte immer geringer.

Mit Prozessen die Materialeffizienz verbessern

Materialeffizienz beschreibt das Verhältnis, wie eingehendes Material in Produkte umgewandelt wird. Dabei werden Prozessverluste und Qualitätsverluste betrachtet. In Projekten zur Steigerung der Materialeffizienz werden die Stoffströme analysiert, die Verluste quantifiziert und dann Maßnahmen für deren Verminderung definiert und möglichst konsequent umgesetzt.

Das Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie fördert kleine und mittlere Unternehmen bis maximal 1.000 Mitarbeitern bei der Ermittlung von Materialeffizienz-Potenzialen und deren Umsetzung. Dabei erhalten die Unternehmen einen Zuschuss von 67% für eine Potenzialanalyse und 33% bei der Umsetzungsunterstützung. Weitere Informationen zur Förderung bei der Deutschen Materialeffizienz-Agentur.

Als Berater war ich inzwischen in fünf Projekten eingebunden. Es hat mich immer überrascht, welche Potenziale in den Unternehmen vorhanden sind. Trotz der hohen Materialkosten werden Schrott, Verschnitt, oder Verwurf, um nur einige Themen zu nennen, nicht konsequent hinterfragt: Hier verschwinden erhebliche Werte in der Tonne. In einem Unternehmen war man stolz darauf, dass die Schrotterlöse gestiegen waren. Bei näherer Analyse ergab sich aber eine riesige Differenz zwischen Einstandspreis und Schrotterlös - deutlich stärker als der Erlös war der Schrottverlust gestiegen, ein siebenstelliger Betrag.

Wenn auch in Ihrem Unternehmen Schrottkosten auftreten, die Sie reduzieren wollen, dann ist das Programm VerMat zur Reduzierung des Materialeinsatzes eine gute Möglichkeit, bei der Schrottreduzierung deutliche Fortschritte zu machen. Bei Rückfragen kontaktieren Sie mich bitte hier.

Reifegrad-Absicherung (VDA) - Den Prozess der Produktentwicklung beherrschen

Mit dem Ziel der Qualitätsbeherrschung führt der VDA unter dem Titel Reifegrad-Absicherung für Neuteile - Das gemeinschaftliche QM-System in der Lieferkette den Begriff des Reifegrades ein. Ziel ist eine vereinheitlichte Definition der Entwicklungsstandbewertung und die Anbindung an die unterschiedlichen Begriffe der Hersteller betrachtet.

Für Automobilzulieferer ist die Qualitätsbeherrschung im Produktentstehungsprozess lebensnotwendig geworden. Ein einziger Rückruf kann den Gewinn eines Projekts oder gar eines Unternehmens gefährden. Der Druck der Automobilhersteller auf die Zulieferer steigt, da die Kundenanforderungen an die Produktqualität steigt. Wegen steigender Komplexität der Automobile heißt dies, dass die Fehlerraten pro Lieferteil gesenkt werden müssen.

Dieser Ansatz und auch die Hilfsmittel sind auch für andere Branchen wichtig: Qualität in den Produkten wird immer die Kundenzufriedenheit steigern. Deshalb heißt es für alle Branchen:

Die Prozesse in der Produktentstehung beherrschen

Gute Produktqualität folgt aus beherrschten Entstehungsprozessen, die auf einem integrierten Qualitätsmanagement-Ansatz beruhen. Die Einführung von Quality-Gates sind kein Maßstab für gesteigerte Produktqualität, wenn nicht das Gesamtsystem aus Entstehungsprozess, Qualitätsabsicherung und Entscheidungen zusammengeführt sind.

In meiner Erfahrung aus zahlreichen Projekten zur Optimierung der Produktentwicklung und besonders der Produktentstehung, also von der Idee bis zur Serienproduktion, sind Automobilzulieferer gezwungen, nicht nur die Qualität, sondern zu den Hauptmeilensteinen das gesamte Entwicklungs- und Lieferprojekt zu bewerten - Es ist ein “Business Review” und nicht ein “Quality Gate” zu bestehen. Auch wenn die Bezeichnung nur leicht geändert ist, wird das Ziel der Überprüfung deutlich: Letztlich ist die Entwicklung eines neuen Produkts eine Investition in die Zukunft. Wie bei einem neuen Unternehmen muß ständig geprüft werden, ob die Randbedingungen stimmen - das “Business Review” ist eine ganzheitliche Betrachtung von Strategie, Reife des Produkts, Risiken, Zukunftsaussichten und Plänen.

Ich habe in vielen Projekt erlebt, wie durch eine abgestimmtes Vorgehen für die Projektentscheidungssitzungen plötzlich große Knoten im Unternehmen durchbrochen werden konnten. Ein Kunde kommentierte: “Jetzt weiß ich über alle Aspekte des Projekts Bescheid und kann so viel fundierter über die einzelnen Bereiche urteilen. Mit dieser konzentrierten Informationsaufbereitung können auch schneller und besser Entscheidungen getroffen werden.”

Auch wenn Meilensteinsitzungen genutzt werden, zeigt sich in vielen Projektretrospektiven, dass diese Sitzungen nicht effektiv waren, aus den verschiedensten Gründen. Erfolgreiche Entscheidungssitzungen passieren nicht einfach, sondern laufen nach festgelegten Regeln mit einer standardisierten Vorbereitung ab: So kann ein Unternehmen den Reifegrad in der Entwicklung bewerten, analysieren und verbessern.

Fragen Sie sich in Ihrer nächsten Produktentscheidungssitzung:

• Weiß ich, nach welchen Kriterien ich entscheiden soll?
• Erhalte ich alle Informationen zum Projekt in zusammengefasster Form?
• Habe ich einen vollständigen Überblick über das Projekt - vom Markt bis zum Ressourcenplan für die nächste Zeit?
• Welche Risiken belasten das Projekt und welche Abminderungsmaßnahmen werden getroffen?
• Welche Entscheidungen soll getroffen werden und warum?

Wenn Sie eine Frage nicht beantworten können, empfehle ich Ihnen, Ihren Produktentstehung-Managementsystem zu überprüfen!