Supply Chain Planung

Was sind die wesentlichen Gründe für Supply Chain Planung oder Advanced Planning and Scheduling (APS)? Viele Unternehmen überlegen, wie die Supply Chain Planung das Unternehmen unterstützen kann.

Aus unseren Projekterfahrungen ergeben sich zahlreiche Anwendungsmöglichkeiten für Supply Chain Planungen:

• Kapazitätsplanung für Engpassmaschinen
• Materialbedarfsprognosen für Teile mit langen Lieferzeiten (besonders, wenn die Wiederbeschaffungszeiten die vom Kunden gewünschten Lieferzeiten übertreffen)
• Materialbedarfsprognosen für Lieferanten mit Kapazitätsengpässen
• Personalbedarfsplanung
• Lnagfristige Investitionsplanung

Erfolgreiche Supply Chain Planung basiert auf mehreren Pfeilern: Zunächst muss eine rollierende Vertriebsprognose aufbereitet werden. Für eine sinnvolle Vertriebsprognose ist es wichtig, dass die Daten gut verdichtet aufbereitet sind und nicht zuviele Detaildaten für Prognosen ermittelt werden müssen. Dann muss die Vertriebsprognose auf Material- und Kapazitätsbedarf umgerechnet werden und gegen das jeweilige Angebot verprobt werden. Dazu sind die Engpässe zu bestimmen und Maßnahmen abzuleiten, wie die Engpässe sich nicht detailliert auswirken.

Das Ganze ist garniert mit vernünftigen Prozessen und geeigneten EDV-Systeme ein wichtiges Management-System im Unternehmen, um Chancen und Risiken frühzeitig zu bestimmen. Dennoch sind viele Unternehmen nicht in der Lage, eine monatlich rollierende Planung aufzubereiten, während Unternehmen mit funktionierenden Planungen überlegen, wie die Daten besser aufbereitet werden können, damit die Planungsfrequenz erhöht werden kann.

Mit der Balanced Scorecard(BSC) und Kennzahlen(KPIs) Prozesse verbessern

Balanced Scorecard und Kennzahlen

Die Balanced Scorecard nach Kaplan/Norton hilft Unternehmen, ihre Strategie zu operationalisieren. Mit den richtigen Kennzahlen (Key Performance Indicators/KPIs) werden auch die Prozesse verbessert. Wie bekommt ein Unternehmen die strategische Ausrichtung und die Prozessoptimierung unter einen Hut?

Meiner Erfahrung nach heißt es, zunächst aus der Strategie eine Balanced Scorecard abzuleiten und dann für die Kennzahlen zu definieren, wie diese auf alle Prozesse verteilt werden können.

Wichtige Kennzahlen

Bei der Ableitung der Strategie stellt sich schnell heraus, in welchen Bereichen ein Unternehmen die Führerschaft anstrebt:

• Innovationsführer,
• Technologieführer,
• Kostenführer,
• Qualitätsführer,
• Flexibilitätsführer,
• Zeitführer

sind nur einige mögliche strategische Optionen, die ein Unternehmen anstreben kann. Auf Basis dieser strategischen Richtungen kann ein Unternehmen die wichtigsten Kennzahlen auswählen. Als kleiner Quercheck sollten sicherlich bei einem Zeitführer die wichtigsten Zeitgrößen als Kennzahlen abgebildet sein.

Die Kennzahlen ergeben sich aus den strategischen Themen. Wegen ähnlicher Strategien haben zahlreiche Unternehmen ähnliche Kennzahlen, allerdings kann die Kennzahl in der Bedeutung zwischen den Firmen variieren.

Prozesse mit den strategischen Kennzahlen messen

Meistens sind die Kennzahlen zu hoch aggregiert, um Prozesse einzeln zu messen. Daher wird in den meisten Fällen eine Unter-Scorecard für die Ebenen tiefer abgeleitet. In dieser Unter-Scorecard werden unterschiedliche Betrachtungswinkel eingenommen: Abteilungen, Prozesse und Regionen. Je nach Komplexität können die Scorecards auch über verschiedene Ebenen aufgeteilt werden.

Im Endeffekt ergeben sich aus den strategischen Kenngrößen Messgrößen für die Prozesse. Dabei werden entweder Teilkenngrößen oder nur bestimmte Abschnitte gemessen. Nun kann der normale Ablauf: Kennzahl ermitteln, interpretieren, Maßnahmen ableiten und umsetzen folgen.

Kein strategische Messgröße für den Prozess?

Was tun, wenn es für einen Prozess keine strategische Messgröße gibt? Dann sind zwei Möglichkeiten gegeben:

1. Alternative : Der Prozess ist strategisch unbedeutend oder
2. Alternative: Die Strategie ist unvollständig

Häufig werden die Kennzahlen zu stark eingeschränkt, um nur die wichtigsten Kennzahlen zu verwenden. Dann sollten die untergeordneten Kennzahlen auf unteren Ebenen ergänzt werden oder geprüft werden, warum die Kennzahl wichtig ist. In manchen Fällen ergibt sich, dass die Kennzahlen sich gewandelt haben und andere Themen inzwischen wichtiger sind. Dann sollte man eine Kennzahl auch fallenlassen und sich auf wichtigere Kennzahlen konzentrieren.

Prozesse richtig verbessern

 

In den aktuellen Monaten stehen in Prozessverbesserungen im Vordergrund, um Kosten zu senken oder Bestände zu senken. Viele Unternehmen betrachten alle Prozesse und erhalten eine Liste von Veränderungsmöglichkeiten. Aber was soll getan werden? Sollen die Ausführungs- oder Planungsprozesse geändert werden? Oder die Steuerung der Prozesse? Oder muss gar die Überwachung verbessert werden?

Ebenen zur Prozessverbesserung

Prozesse lassen sich auf vier Ebenen verbessern:

• Planung: Dimensionierung der Ressourcen für die Zukunft
• Steuerung: Priorisierung, Zeitliche Reihenfolgefestlegung, Ablaufdefinition
• Ausführung: Durchführung der Prozess-Schritte
• Überwachung: Überpüfen des Erfolgs der Ausführungs-, Steuerungs- und Planungsebene

Die meisten Unternehmen können mit dieser einfachen Klassifizierung die Probleme eindeutig beschreiben, die verbessert werden sollen. Wenn die Prozesse unpünktlich ausgeführt werden, weil die Bearbeitungskapazität fehlt, sind in der Regel Planungsprobleme zu lösen, weil die Ressourcen nicht in der richtigen Kapazität zur Verfügung stehen.

Wenn die Auslastung schwankt, die Prozesse zwischenzeitlich zu hohe Pufferbestände aufweisen, dann sind häufig die Regeln zur Steuerung die Ursache für die Probleme. Angefangen bei falschen Parameter-Einstellungen im Steuerungssystem bis zu komplett falschen Steuerungsphilosophien lassen sich unterschiedliche Gründe für Fehlleistungen finden.

Wenn die Qualität der Prozessergebnisse sehr stark schwankt, dann ist in vielen Fällen der Prozess nicht standardisiert oder nicht beherrscht. Hier sind effektive Qualitätsverbesserungsmaßnahmen und Schulungsmaßnahmen erforderlich.

Powerpoint und Email reicht nicht zur Prozessverbesserung

Nach der Ursachenanalyse und Definition der Maßnahmen kommt der Hauptschritt bei der Verbesserung: Die Umsetzung. Dieser Punkt wird am meisten unterschätzt. Es dauert in der Regel länger, einen neuen Prozess bei allen Beteiligten umzusetzen, als ihn zu definieren. Aber in vielen Projektplänen ist die Umsetzung nach meiner Erfahrung zu kurz eingeplant. Wenn der Prozess einmal dokumentiert ist, ist er bei vielen Unternehmen schon eingeführt. 

Die vielen Probleme in den Prozessen werden bei solchen Prozess“verbesserungen“ nicht gelöst, es besteht die Gefahr, dass die Verbesserung zur Paperware in Berichten und Vorstellungen wird. Umsetzungsberatung bedeutet, nicht einen neuen Prozess per Email mit Powerpoint-Anlage zu versenden, sondern mit allen Beteiligten die neuen Prozesse zu diskutieren, die Änderungen erklären und den Beteiligten Hinweise und Anregungen zu geben, wie die neuen Prozesse in der Praxis allen Beteiligten nutzen.

Unterschätzen Sie den Aufwand für eine erfolgreiche Umsetzung nicht. Es wird sehr häufig nur ein Lippenbekenntnis als Umsetzung beschrieben. Hier ist tiefgreifende Veränderungsarbeit gefragt – und dafür brauchen Sie Experten, die schon viele Veränderungen umgesetzt haben.

Business Process Management (BPM) – Neuer Hype in alten Schläuchen für Supply Chain Management (SCM)

Business Process Management ist nach Gartner einer der Haupttrends der kommenden Jahren. Die Technologie ist reif, mit ausgefeilten Lösungen systemübergreifend Prozesse zu beherrschen. Es werden weiter steigende Einsätze dieser Technologie erwartet. Aber: Ist das Ganze neu? Heißt es nicht, altes wieder aufzuwärmen? Schon an der Uni haben wir gelernt: Organisation vor Technik – wo ist da das BPM?

Ist Business Process Management neu?

Die deutsche Industrie hat lange die Ablauforganisationsoptimierung als Hilfsmittel zur Optimierung von Abläufen als Kernkompetenz besessen. Mit der steigenden EDV-Durchdringung ist aus den Organisations- und Datenverarbeitungsabteilung immer stärker eine IT-Abteilung geworden und aus dem Organisationswesen ist sehr stark die Aufbauorganisation übrig geblieben.

Die guten Ansätze sind als Business Process Management aus Amerika wieder nach Deutschland herübergeschwappt, in mehreren Wellen. Vielleicht gab es kein Wort für Ablauforganisation in Amerika, aber viele Ansätze aus der Ablaufverbesserung sind nahtlos in das Business Process Management eingeflossen. Also ist das BPM eine deutsche Tugend, die in vielen Unternehmen in Vergessenheit geraten ist. Hier kann man sich an verschiedenen Stellen Anregungen zur Verbesserung holen, z.b. hier.

Organisation vor Technik bedeutete, dass ein Unternehmen die Prozesse optimieren sollte, bevor die Technik eingesetzt wird, hier also insbesondere die Ablauforganisation.

BPM IT Lösungen als Lösung für Supply Chain Management Probleme

Die neuen IT-Lösungen zum Business Process Management versprechen, die unterschiedlichen Softwaresysteme zu verknüpfen und optimierte Prozesse darzustellen. Mit den modernen Softwaretechniken wird ein neuer Klebstoff zwischen den alten Systemen geschaffen, so dass auf dem bestehenden Fundament renoviert werden kann.

Mit vielen Möglichkeiten und komplexen Algorithmen können beliebige Systeme und das menschliche Zutun in Prozessen definiert werden und diese von den BPM-Lösungen gesteuert werden. Ziel ist es, schneller, besser zu werden mit dem Nachteil, dass die Probleme der Systeme nicht gelöst werden.

Aus meiner Sicht sind die BPM IT-Systeme ein Eingeständnis, dass viele IT-Lösungen – von ERP bis zum Webshop – trotz aller Integrationsversprechen losgelöste Inseln geblieben sind oder die an sie gestellten Anforderungen nicht erfüllen. In vielen Unternehmen lassen sich die Prozesse nicht mehr diskutieren, ohne die Begrenzungen der ERP- oder anderer DV-Systeme zu berücksichtigen -hier treiben die Systeme die Prozesse und nicht umgekehrt. Dass BPM nun Organisation nach Technik verspricht, klingt nach einem Treppenwitz.

Hier wird zum Vorteil von Systemintegratoren und Beratungen ein riesiger Aufwand getrieben. bestehende Systemprobleme zu Lasten der Kunden und zu deren Kosten zu lösen. Die nichtgemachten Hausaufgaben der Systemanbieter werden nun zu Aufgaben der Kunden.

Fazit: Wir brauchen bessere Supply Chain Management Lösungen!

Business Process Management ist nicht neu. Es wird heute so gebraucht, wie alle Jahre vorher – insbesondere im Supply Chain Management (SCM). Statt wie früher, nur die Abläufe zu optimieren, soll nun mit BPM die zahlreichen Lücken zwischen den Software-Inseln gelöst werden oder auftretende Probleme gelöst werden.

Die monolithischen Softwarelösungen mit ihrer geringen Flexibilität zementieren Unternehmen in althergebrachte Prozesse. Große Prozessveränderungen sind nur möglich, wenn mit BPM-Lösungen die Schwächen der Software übertüncht werden. Hier wird ein zusätzlicher Layer an Komplexität geschaffen, der die allfälligen Release-Wechsel immer schwieriger werden läßt.

Dem Supply Chain Management wäre zu wünschen, dass die Komplexität der Lösungen abnehmen würden und die Unternehmen eine Möglichkeit zur schnellen Adaption bekommen. Auch wenn BPM die Möglichkeit dazu darstellt, die Nachteile überwiegen aus meiner Sicht. Hier sind die Anbieter gefordert, mit neuen innovativen Lösungen die Probleme an der Wurzel zu packen und die Ursachen zu lösen, nicht an den Symptomen mit BPM herumzudoktorn.

Risiko in der Supply Chain beherrschen

Viele Unternehmen sind im Rahmen der Risikomanagement auf die Frage nach dem Risikomanagement in der Supply Chain gestossen. Wie messen Unternehmen das Risiko in der Supply Chain? Kurze Antwort: Viel zu wenig! Es ist immer wieder erstaunlich, wie wenig Unternehmen tatsächlich über ihre eigene Supply Chain wissen.

In einem Unternehmen sind die Supply Chain Risiken im wesentlichen

• Liefertreue an den Kunden
• Produktionsqualität
• Prozessbeherrschung der administrativen Prozesse
• Anliefertreue der Lieferanten
• Liefertreue der internen Vorfertigungen an nachgelagerte Fertigungen und die Montage

Liefertreue

Die Liefertreue ist ein wesentlicher Risikomesser für die gesamte Supply Chain Leistung. Wenn ein Unternehmen alle Risiken in der Supply Chain kennt, kann es die Liefertermine sicher einhalten, zunächst die eigenen bestätigten Termine, und mit weiterer Beherrschung auch die Kundenwunschtermine. 

Auch die Anliefertreue, sei es durch die Lieferanten oder interne Lieferanten, ist genauso: Wie gut kennt Ihr Unternehmen die Fähigkeiten Ihrer Lieferanten? Je weniger diese bekannt sind, desto teuerer wird es für das Unternehmen. Die übliche Absicherung für Risiken in der Supply Chain sind die Sicherheitsbestände in jeder Stelle der Supply Chain. 

Produktionsqualität

Auch die Produktionsqualität ist ein wesentlicher Risikofaktor für die Unternehmen. Wenn das Produkt die Spezifikation nur knapp oder gar nur teilweise erfüllt, dann ist das Risiko sehr hoch. Denn einerseits führen Reparaturen und Nacharbeit zu Zeitverzögerungen in der Belieferung und andererseits zu der Gefahr, dass ein Produkt als Ausschuss nicht geliefert werden kann und damit zu Ärger mit den Kunden führen kann. 

Produktionsqualität heißt, mit wenig möglichst Aufwand die Produkte in der nachgefragten Qualität zu erzielen. Dazu gehört es, die Streuung der Prozesse zu reduzieren. Hier sind Hilfsmittel aus dem Bereich Six Sigma sicherlich wertvoll.

Prozessbeherrschung in den administrativen Prozessen

Viele Unternehmen kennen ihre Risiken in den administrativen Bereichen nicht. Denn wer beherrscht alle Aspekte des ERP-Systems und die Auswirkung von vielen Einstellungen im System? Und zwar ohne externe Berater? Viele Änderungen in Unternehmen werden durch die komplexen ERP-Systeme verlängert und erhöhen die Risiken, die richtigen Prozesse erst zu spät nutzen zu können.

Zusätzlich besteht ein großes Problem im Wissensmanagement oder besser gesagt, in dem Mangel davon. Wieviele Unternehmen haben Mitarbeiter, die ein derartiges Fachwissen haben, dass ihre Nichtanwesenheit zu erheblichen Prozessproblemen führt oder bestimmte Aufträge nicht abgewickelt werden können. Es erstaunt mich immer wieder, wie wenige Unternehmen es schaffen, eine Kultur der Wissensdokumentation zu schaffen, z.B. mit Wikis, wie in advaBEST. 

Lagerbestand als Indikator für das Risiko

Mit den Worten Servicegrad wird umschrieben, wieviel Risiko von der Supply Chain getragen wird. Daher ist der zweite wesentliche Risikomesser die Bestandshöhe in einem Unternehmen. Dabei geht es tatsächlich um die gesamte Bestandshöhe und nicht um die Probleme der falschen Bestandsstruktur. Hier sind die typischen Risiken versteckt – z.B. das Verwurfsrisiko, bei der die Produkte wegen fehlender Marktgängigkeit diskutiert werden. 

Hier kann man das Risiko als Chance betrachten: Es geht darum, die Ursachen für die Bestände zu betrachten und nicht die Symptome zu bekämpfen, sondern die Ursache zu finden und diese zu eliminieren. Hier helfen auch externe Berater, da sie die Risiken und Ursachen objektiver betrachten können.

OEE als Kennzahl für die Produktion?

Wenn über das Thema Kennzahlen diskutiert wird, kommt häufig die Frage nach der Kennzahl OEE – Overall Equipment Efficiency auf. Was bedeutet die Kennzahl und was kann man damit erreichen. 

Definition

Die Kennzahl definiert, wie effektiv eine Anlage produziert und gibt Hinweise, ob die Probleme qualitätsbedingt, taktzeitbedingt oder anlagenstörungsbedingt sind. Die Formel lautet vereinfacht:

OEE= (Gutmenge)/(Planmenge)

Gutmenge ist die Menge, die ohne Nacharbeit und Ausschuss von der EInrichtung produziert wurde. Planmenge ist die Menge, die in der geplanten Betriebszeit ohne Störungen produziert werden konnte. Die Kennzahl eignet sich sehr gut, um eine einzelne Anlage zu bewerten und um Verbesserungen an einer einzelnen Anlage zu erreichen. Wir nutzen die Kennzahl gerne in unseren Beratungsprojekten im Bereich Produktion, um Stückzahlen zu steigern.

Nutzung für einen Produktionsbereich

Für einen gesamten Produktionsbereich ist die Nutzung der Kennzahl schwierig. Wenn hochautomatisierte Anlagen mit einfachen Bohrmaschinen verglichen werden, kommt ein Ergebnis heraus, dass so viel Bedeutung hat, die die durchschnittliche Körpertemperatur im Krankenhaus. Im Bereich der Produktion werden die Kennzahl deshalb auf wichtige Anlagen oder Maschinentypen verdichtet, um eine bessere Aussagefähigkeit zu erreichen. 

Empfehlung für die Nutzung

Im Sinne der Theory of Constraints nutzt die Kennzahl nur in den Engpassbereichen. Deshalb empfehle ich die Nutzung dieser Kennzahl dort, wo ein Engpass eingetreten ist und um den Engpass in den Griff zu bekommen. Wenn die Verbesserungen wirken, kann die Kennzahl für diesen Bereich für einige Tage verfolgt werden, aber es wäre wichtiger, im nächsten Engpass die Kennzahl zu verfolgen. Die Kennzahl ist daher eindeutig eine Diagnosekennzahl, mit der Veränderungen verfolgt werden können.

Supply Chain Management – Ein Ausweg aus der Krise?

In den letzten Wochen werde ich immer stärker gefragt, ob mit Supply Chain Management ein Ausweg aus der Krise möglich ist. 

Da die Supply Chain alle Prozesse vom Erkennen eines Marktbedarfs bis zum Erfüllen eines konkreten Auftrags umfasst (vgl. auch Prozesse in Produktion und Supply Chain optimieren), ist diese Prozesskette immer im Mittelpunkt, wenn es

• um die Verbesserung der Liefersituation,
• um die Verkürzung von Lieferzeiten zum Kunden,
• um die Senkung von Beständen,
• um die Reduzierung der Logistikkosten oder
• um die Reduzierung der Prozesskosten

geht. Die Supply Chain Prozesse sind die Kernprozesse für ein Unternehmen zum Kunden hin.

Supply Chain Management – In der Krise?

Ja, gerade in Krisenzeiten lässt sich mit verbessertem Supply Chain Management erheblich Kosten senken! Denn eine Prozessänderung kann erhebliche Kostensenkungen zur Folge haben. Es ist in Krisenzeiten nur deutlich schwieriger, ein Teil der Effekte kurzfristig zu erzielen. Während der Krise stehen häufig mehr interne Kapazitäten zur Verfügung, um eine Lösung zu gestalten und umzusetzen. Allerdings gehört zu einem effizienten Projektmanagement in der Krise eine führende Hand mit der Erfahrung aus zahlreichen Projekten, die das Machbare umsetzen kann.

In unseren Projekten haben sich die Kosten für eine externe Beratung in weniger als der Projektlaufzeit gerechnet, en Zeichen, welch kurzfristigen Ergebnisse mit einem  Supply Chain Management Projekt erreicht werden kann.

Meine Empfehlung: Wenn ein Unternehmen in der Krise feststellt, dass die Supply Chain nicht gut aufgestellt ist, dann sollte die Firma schnell handeln. Nutzen Sie die Krise, um schnell Veränderungen umzusetzen.

Supply Chain Management als Weg aus der Krise

Mit einer gestärkten Supply Chain übersteht ein Unternehmen die Krise mit weniger Problemen und kann nach der Krise schneller und besser wachsen.

Damit sind zwei wichtige Hebel für Supply Chain Veränderungen in der Krise genannt:

• Reduzierung der Kosten in allen Prozessen und Prozess-Schritten
• Erhöhung der Reaktionsfähigkeit
• Reduzierung der Lager-Bestände, um die Liquidität zu verbessern.

Nutzen Sie diese Zeit, um diese Veränderungen zu konzipieren und schnell umzusetzen. Damit ist Ihr Unternehmen auch morgen besser für das heute und die Zukunft gerüstet. Innerhalb weniger Tage Beratung lassen sich schnell Ansatzpunkte identifizieren.

Kontaktieren Sie mich, wenn Sie Unterstützung suchen.

Warum Berater zum Senken des Lagerbestands einsetzen?

Das Senken von Lagerbeständen wird für viele Unternehmen eine Hauptaufgabe für das Jahr 2009. Mehr Liquidität steht bei allen Unternehmen auf der Agenda. Die Suche nach Informationen über Maßnahmen zur Senkung von Lagerbeständen ist in den letzten Monaten sprunghaft gestiegen.

Viele Unternehmen sind auf der Suche nach Wegen, um Lagerbestände dauerhaft zu senken. Nach meiner Überzeugung erfordert eine Senkung von Lagerbeständen eine Änderung von Prozessen, Systemen und Einstellungen. Um die bestehende Probleme, also die Senkung des Lagerbestands, zu lösen, muss die Sichtweise geändert werden.

Ein Fachberater kann sehr schnell neue Sichtweisen zur Bestandsreduzierung anstossen:

1.  In einem Projekt bei einem Fahrzeugzulieferer wurde die Bestandsreichweite um über 40 % gesenkt. Neben Prozessänderungen wurde konkrete Maßnahmen zur Bestandssenkung für einige Positionen angestossen. Dabei wurde die Liefertreue gleichzeitig verbessert.
2. Bei einem Automobilzulieferer wurden die Bestände um 20% in drei Monaten gesenkt. Durch neue Prozesse und neue Lösungsansätze wurde mit wenigen Veränderungen eine deutliche Leistungssteigerung erreicht.
3. Bei einem Anlagenbauer war das Problem ein Produktionsphilosophieproblem. Der Lagerbestand war an einer zu hoher Wertschöpfungsstufe. Es wäre sinnvoller gewesen, die Komponenten vor der Endmontage zu lagern und nicht unterschiedliche Module vorzumontieren. 

In allen drei Fällen konnte mit wenigen Veränderungen schnelle effektive Maßnahmen zur Lagerbestandssenkung identifiziert und in zwei von drei Fällen auch sehr kurzfristig und wirksam umgesetzt werden. Die Produktionsphilosophieänderung ist sehr schwer zu verdauen, wenn das Unternehmen diese Veränderung umsetzt, wird der Bestand massiv zusammenschmelzen.

Allerdings benötigt diese schnelle Hilfe einen erfahrenen Supply Chain-Berater. Firmen, wie BESTgroup, können einem Unternehmen in unterschiedlichen Schritten helfen, schnell und besonders nachhaltig den Lagerbestand zu senken und somit die Liquidität zu erhöhen.

Gute Prozess-Vorsätze für 2009

Mit dem neuen Jahr kommen neue Vorsätze. Was sind die wichtigsten Prozess-Vorsätze für 2009?

• Keine Fehler in Prozessen akzeptieren!
• Verschwendung in Prozessen vermeiden!
• Nicht wertschöpfende Prozess-Schritte eliminieren!
• Kosten in Prozessen senken!
• Prozesse kontinuierlich prüfen und verbessern!

In der derzeitigen Situation gilt es, alle Prozesse auf den Prüfstand zu stellen. Denn nur gute Prozesse helfen, Kosten zu senken, Lagerbestände zu reduzieren und die Reaktionsfähigkeit zu verbessern.

Eine erste Idee zu den Prozessverbesserungen gibt es an dieser Stelle. Weitere Ideen gibt es hier.

Kennzahlen (Key Performance Indicators KPIs) und Balanced Scorecard (BSC)

Mit welchen Kennzahlen soll mein Unternehmen die Prozesse messen? Wie häufig habe ich diese Frage schon von verschiedenen Managern gehört. Ich muss ein Kennzahlensystem aufbauen, welche Kennzahlen muss ich nehmen.

Definition des Begriffs Kennzahl

Im englischen gibt es für die Kennzahlen die Begriffe metrics und key performance indicator (KPI). Für mich ist eine Kennzahl eine Verhältniszahl, die zwei Werte zueinander in Beziehung setzt. Es geht nicht um einen reinen Berichtswert, wie die produzierte Stückzahl an einem Tag, sondern um das Verhältnis der Iststückzahl zur Sollstückzahl. Während der eine Wert nach einiger Übung eine erste Indikation liefert, ob die Prozesse die gewünschten Leistungen liefert, kann ich aus der Kennzahl sofort eine Bewertung ableiten.

Eine Kennzahl ist ein Messwert für die Leistung eines Prozesses. Wie der englische Begriff KPI bereits aussagt, geht es darum, die wichtigsten Kennzahl als Leistungsindikatoren auszuwählen. Ein Weg dazu ist die Balanced Scorecard.

Balanced Scorecard (BSC)

Die Balanced Scorecard beschreibt, welche Kennzahlen in den wichtigsten Perspektiven Kunde, Prozess, Mitarbeiter und Finanzen erforderlich sind, um die Umsetzung der Unternehmensstrategie zu messen.

Prozesse sollen die Unternehmensstrategie umsetzen, sie werden also mit KPIs gemessen. Wenn die Unternehmensstrategie nicht feststeht oder unklar ist oder nicht nachvollziehbar ist, dann lassen sich schlecht wirkliche KPIs messen. Auf die Frage nach den geeigneten Kennzahlen kommt von mir daher immer die Frage nach der Unternehmensstrategie. Wenn diese bekannt ist, dann können auch die wesentlichen Kennzahlen mit den Hilfsmitteln aus der Balanced Scorecard-Diskussion (z.B. Strategielandkarte) abgeleitet werden. Wenn keine Strategie bekannt ist, ist es auch schwierig, wichtige von unwichtigen Kennzahlen zu unterscheiden.

Kennzahlen in der Balanced Socrecard

In vielen Unternehmen führt die Diskussion der Balanced Scorecard zu einer Vielzahl von Messungen und Messwerten, aber nicht zu den wesentlichen KPIs. Diese – wenigen! – Kennzahlen werden selten automatisch ermittelt oder aus den ERP-Systemen wie SAP abgeleitet. Die vielen Hilfsmittel – von OLAP (online analytical processing) bis Web cockpits – und die zahlreichen Schlagworte – Business Performance Management (BPM) – verdecken wesentliche Probleme in der Anwendung: Der Aufwand zur Generierung der Daten und der Berichterstattung ist zu groß

Kennzahlenerfahrung

In vielen unseren Beratungsprojekten werden Kennzahlen ermittelt. Es ist immer wieder erstaunlich, wie häufig Excel für diese Aufgaben eingesetzt wird (Würde die deutsche Industrie heute ohne Excel überhaupt noch funktionieren, frage ich mich manchmal) und welcher Aufwand für das Reporting betrieben werden muss.

Weniger ist mehr und die richtigen Kennzahlen vernebeln nicht den Blick auf das Wesentliche, sind meine Maximen bei der Einführung von Zahlen-, Daten-, Fakten-basierten Messungen. Viel wichtiger als das Messen sind allerdings die Veränderungen, die daraus abgeleitet werden. Es gilt

Auf die Aufnahme der Daten muss eine Auswertung folgen

Aus der Auswertung muss eine Analyse folgen

Aus der Analyse müssen Aktionen folgen

Aus den Aktionen müssen Ansehnliche Verbesserungen kommen.

Mit diesem 4A-Programm -Aufnahme, Auswertung, Analyse und Aktionen – macht das Umsetzen Spaß.