Supply Chain Planung

Was sind die wesentlichen Gründe für Supply Chain Planung oder Advanced Planning and Scheduling (APS)? Viele Unternehmen überlegen, wie die Supply Chain Planung das Unternehmen unterstützen kann.

Aus unseren Projekterfahrungen ergeben sich zahlreiche Anwendungsmöglichkeiten für Supply Chain Planungen:

• Kapazitätsplanung für Engpassmaschinen
• Materialbedarfsprognosen für Teile mit langen Lieferzeiten (besonders, wenn die Wiederbeschaffungszeiten die vom Kunden gewünschten Lieferzeiten übertreffen)
• Materialbedarfsprognosen für Lieferanten mit Kapazitätsengpässen
• Personalbedarfsplanung
• Lnagfristige Investitionsplanung

Erfolgreiche Supply Chain Planung basiert auf mehreren Pfeilern: Zunächst muss eine rollierende Vertriebsprognose aufbereitet werden. Für eine sinnvolle Vertriebsprognose ist es wichtig, dass die Daten gut verdichtet aufbereitet sind und nicht zuviele Detaildaten für Prognosen ermittelt werden müssen. Dann muss die Vertriebsprognose auf Material- und Kapazitätsbedarf umgerechnet werden und gegen das jeweilige Angebot verprobt werden. Dazu sind die Engpässe zu bestimmen und Maßnahmen abzuleiten, wie die Engpässe sich nicht detailliert auswirken.

Das Ganze ist garniert mit vernünftigen Prozessen und geeigneten EDV-Systeme ein wichtiges Management-System im Unternehmen, um Chancen und Risiken frühzeitig zu bestimmen. Dennoch sind viele Unternehmen nicht in der Lage, eine monatlich rollierende Planung aufzubereiten, während Unternehmen mit funktionierenden Planungen überlegen, wie die Daten besser aufbereitet werden können, damit die Planungsfrequenz erhöht werden kann.

Mit der Balanced Scorecard(BSC) und Kennzahlen(KPIs) Prozesse verbessern

Balanced Scorecard und Kennzahlen

Die Balanced Scorecard nach Kaplan/Norton hilft Unternehmen, ihre Strategie zu operationalisieren. Mit den richtigen Kennzahlen (Key Performance Indicators/KPIs) werden auch die Prozesse verbessert. Wie bekommt ein Unternehmen die strategische Ausrichtung und die Prozessoptimierung unter einen Hut?

Meiner Erfahrung nach heißt es, zunächst aus der Strategie eine Balanced Scorecard abzuleiten und dann für die Kennzahlen zu definieren, wie diese auf alle Prozesse verteilt werden können.

Wichtige Kennzahlen

Bei der Ableitung der Strategie stellt sich schnell heraus, in welchen Bereichen ein Unternehmen die Führerschaft anstrebt:

• Innovationsführer,
• Technologieführer,
• Kostenführer,
• Qualitätsführer,
• Flexibilitätsführer,
• Zeitführer

sind nur einige mögliche strategische Optionen, die ein Unternehmen anstreben kann. Auf Basis dieser strategischen Richtungen kann ein Unternehmen die wichtigsten Kennzahlen auswählen. Als kleiner Quercheck sollten sicherlich bei einem Zeitführer die wichtigsten Zeitgrößen als Kennzahlen abgebildet sein.

Die Kennzahlen ergeben sich aus den strategischen Themen. Wegen ähnlicher Strategien haben zahlreiche Unternehmen ähnliche Kennzahlen, allerdings kann die Kennzahl in der Bedeutung zwischen den Firmen variieren.

Prozesse mit den strategischen Kennzahlen messen

Meistens sind die Kennzahlen zu hoch aggregiert, um Prozesse einzeln zu messen. Daher wird in den meisten Fällen eine Unter-Scorecard für die Ebenen tiefer abgeleitet. In dieser Unter-Scorecard werden unterschiedliche Betrachtungswinkel eingenommen: Abteilungen, Prozesse und Regionen. Je nach Komplexität können die Scorecards auch über verschiedene Ebenen aufgeteilt werden.

Im Endeffekt ergeben sich aus den strategischen Kenngrößen Messgrößen für die Prozesse. Dabei werden entweder Teilkenngrößen oder nur bestimmte Abschnitte gemessen. Nun kann der normale Ablauf: Kennzahl ermitteln, interpretieren, Maßnahmen ableiten und umsetzen folgen.

Kein strategische Messgröße für den Prozess?

Was tun, wenn es für einen Prozess keine strategische Messgröße gibt? Dann sind zwei Möglichkeiten gegeben:

1. Alternative : Der Prozess ist strategisch unbedeutend oder
2. Alternative: Die Strategie ist unvollständig

Häufig werden die Kennzahlen zu stark eingeschränkt, um nur die wichtigsten Kennzahlen zu verwenden. Dann sollten die untergeordneten Kennzahlen auf unteren Ebenen ergänzt werden oder geprüft werden, warum die Kennzahl wichtig ist. In manchen Fällen ergibt sich, dass die Kennzahlen sich gewandelt haben und andere Themen inzwischen wichtiger sind. Dann sollte man eine Kennzahl auch fallenlassen und sich auf wichtigere Kennzahlen konzentrieren.

Business Process Management (BPM) – Neuer Hype in alten Schläuchen für Supply Chain Management (SCM)

Business Process Management ist nach Gartner einer der Haupttrends der kommenden Jahren. Die Technologie ist reif, mit ausgefeilten Lösungen systemübergreifend Prozesse zu beherrschen. Es werden weiter steigende Einsätze dieser Technologie erwartet. Aber: Ist das Ganze neu? Heißt es nicht, altes wieder aufzuwärmen? Schon an der Uni haben wir gelernt: Organisation vor Technik – wo ist da das BPM?

Ist Business Process Management neu?

Die deutsche Industrie hat lange die Ablauforganisationsoptimierung als Hilfsmittel zur Optimierung von Abläufen als Kernkompetenz besessen. Mit der steigenden EDV-Durchdringung ist aus den Organisations- und Datenverarbeitungsabteilung immer stärker eine IT-Abteilung geworden und aus dem Organisationswesen ist sehr stark die Aufbauorganisation übrig geblieben.

Die guten Ansätze sind als Business Process Management aus Amerika wieder nach Deutschland herübergeschwappt, in mehreren Wellen. Vielleicht gab es kein Wort für Ablauforganisation in Amerika, aber viele Ansätze aus der Ablaufverbesserung sind nahtlos in das Business Process Management eingeflossen. Also ist das BPM eine deutsche Tugend, die in vielen Unternehmen in Vergessenheit geraten ist. Hier kann man sich an verschiedenen Stellen Anregungen zur Verbesserung holen, z.b. hier.

Organisation vor Technik bedeutete, dass ein Unternehmen die Prozesse optimieren sollte, bevor die Technik eingesetzt wird, hier also insbesondere die Ablauforganisation.

BPM IT Lösungen als Lösung für Supply Chain Management Probleme

Die neuen IT-Lösungen zum Business Process Management versprechen, die unterschiedlichen Softwaresysteme zu verknüpfen und optimierte Prozesse darzustellen. Mit den modernen Softwaretechniken wird ein neuer Klebstoff zwischen den alten Systemen geschaffen, so dass auf dem bestehenden Fundament renoviert werden kann.

Mit vielen Möglichkeiten und komplexen Algorithmen können beliebige Systeme und das menschliche Zutun in Prozessen definiert werden und diese von den BPM-Lösungen gesteuert werden. Ziel ist es, schneller, besser zu werden mit dem Nachteil, dass die Probleme der Systeme nicht gelöst werden.

Aus meiner Sicht sind die BPM IT-Systeme ein Eingeständnis, dass viele IT-Lösungen – von ERP bis zum Webshop – trotz aller Integrationsversprechen losgelöste Inseln geblieben sind oder die an sie gestellten Anforderungen nicht erfüllen. In vielen Unternehmen lassen sich die Prozesse nicht mehr diskutieren, ohne die Begrenzungen der ERP- oder anderer DV-Systeme zu berücksichtigen -hier treiben die Systeme die Prozesse und nicht umgekehrt. Dass BPM nun Organisation nach Technik verspricht, klingt nach einem Treppenwitz.

Hier wird zum Vorteil von Systemintegratoren und Beratungen ein riesiger Aufwand getrieben. bestehende Systemprobleme zu Lasten der Kunden und zu deren Kosten zu lösen. Die nichtgemachten Hausaufgaben der Systemanbieter werden nun zu Aufgaben der Kunden.

Fazit: Wir brauchen bessere Supply Chain Management Lösungen!

Business Process Management ist nicht neu. Es wird heute so gebraucht, wie alle Jahre vorher – insbesondere im Supply Chain Management (SCM). Statt wie früher, nur die Abläufe zu optimieren, soll nun mit BPM die zahlreichen Lücken zwischen den Software-Inseln gelöst werden oder auftretende Probleme gelöst werden.

Die monolithischen Softwarelösungen mit ihrer geringen Flexibilität zementieren Unternehmen in althergebrachte Prozesse. Große Prozessveränderungen sind nur möglich, wenn mit BPM-Lösungen die Schwächen der Software übertüncht werden. Hier wird ein zusätzlicher Layer an Komplexität geschaffen, der die allfälligen Release-Wechsel immer schwieriger werden läßt.

Dem Supply Chain Management wäre zu wünschen, dass die Komplexität der Lösungen abnehmen würden und die Unternehmen eine Möglichkeit zur schnellen Adaption bekommen. Auch wenn BPM die Möglichkeit dazu darstellt, die Nachteile überwiegen aus meiner Sicht. Hier sind die Anbieter gefordert, mit neuen innovativen Lösungen die Probleme an der Wurzel zu packen und die Ursachen zu lösen, nicht an den Symptomen mit BPM herumzudoktorn.

OEE als Kennzahl für die Produktion?

Wenn über das Thema Kennzahlen diskutiert wird, kommt häufig die Frage nach der Kennzahl OEE – Overall Equipment Efficiency auf. Was bedeutet die Kennzahl und was kann man damit erreichen. 

Definition

Die Kennzahl definiert, wie effektiv eine Anlage produziert und gibt Hinweise, ob die Probleme qualitätsbedingt, taktzeitbedingt oder anlagenstörungsbedingt sind. Die Formel lautet vereinfacht:

OEE= (Gutmenge)/(Planmenge)

Gutmenge ist die Menge, die ohne Nacharbeit und Ausschuss von der EInrichtung produziert wurde. Planmenge ist die Menge, die in der geplanten Betriebszeit ohne Störungen produziert werden konnte. Die Kennzahl eignet sich sehr gut, um eine einzelne Anlage zu bewerten und um Verbesserungen an einer einzelnen Anlage zu erreichen. Wir nutzen die Kennzahl gerne in unseren Beratungsprojekten im Bereich Produktion, um Stückzahlen zu steigern.

Nutzung für einen Produktionsbereich

Für einen gesamten Produktionsbereich ist die Nutzung der Kennzahl schwierig. Wenn hochautomatisierte Anlagen mit einfachen Bohrmaschinen verglichen werden, kommt ein Ergebnis heraus, dass so viel Bedeutung hat, die die durchschnittliche Körpertemperatur im Krankenhaus. Im Bereich der Produktion werden die Kennzahl deshalb auf wichtige Anlagen oder Maschinentypen verdichtet, um eine bessere Aussagefähigkeit zu erreichen. 

Empfehlung für die Nutzung

Im Sinne der Theory of Constraints nutzt die Kennzahl nur in den Engpassbereichen. Deshalb empfehle ich die Nutzung dieser Kennzahl dort, wo ein Engpass eingetreten ist und um den Engpass in den Griff zu bekommen. Wenn die Verbesserungen wirken, kann die Kennzahl für diesen Bereich für einige Tage verfolgt werden, aber es wäre wichtiger, im nächsten Engpass die Kennzahl zu verfolgen. Die Kennzahl ist daher eindeutig eine Diagnosekennzahl, mit der Veränderungen verfolgt werden können.

Supply Chain Management – Ein Ausweg aus der Krise?

In den letzten Wochen werde ich immer stärker gefragt, ob mit Supply Chain Management ein Ausweg aus der Krise möglich ist. 

Da die Supply Chain alle Prozesse vom Erkennen eines Marktbedarfs bis zum Erfüllen eines konkreten Auftrags umfasst (vgl. auch Prozesse in Produktion und Supply Chain optimieren), ist diese Prozesskette immer im Mittelpunkt, wenn es

• um die Verbesserung der Liefersituation,
• um die Verkürzung von Lieferzeiten zum Kunden,
• um die Senkung von Beständen,
• um die Reduzierung der Logistikkosten oder
• um die Reduzierung der Prozesskosten

geht. Die Supply Chain Prozesse sind die Kernprozesse für ein Unternehmen zum Kunden hin.

Supply Chain Management – In der Krise?

Ja, gerade in Krisenzeiten lässt sich mit verbessertem Supply Chain Management erheblich Kosten senken! Denn eine Prozessänderung kann erhebliche Kostensenkungen zur Folge haben. Es ist in Krisenzeiten nur deutlich schwieriger, ein Teil der Effekte kurzfristig zu erzielen. Während der Krise stehen häufig mehr interne Kapazitäten zur Verfügung, um eine Lösung zu gestalten und umzusetzen. Allerdings gehört zu einem effizienten Projektmanagement in der Krise eine führende Hand mit der Erfahrung aus zahlreichen Projekten, die das Machbare umsetzen kann.

In unseren Projekten haben sich die Kosten für eine externe Beratung in weniger als der Projektlaufzeit gerechnet, en Zeichen, welch kurzfristigen Ergebnisse mit einem  Supply Chain Management Projekt erreicht werden kann.

Meine Empfehlung: Wenn ein Unternehmen in der Krise feststellt, dass die Supply Chain nicht gut aufgestellt ist, dann sollte die Firma schnell handeln. Nutzen Sie die Krise, um schnell Veränderungen umzusetzen.

Supply Chain Management als Weg aus der Krise

Mit einer gestärkten Supply Chain übersteht ein Unternehmen die Krise mit weniger Problemen und kann nach der Krise schneller und besser wachsen.

Damit sind zwei wichtige Hebel für Supply Chain Veränderungen in der Krise genannt:

• Reduzierung der Kosten in allen Prozessen und Prozess-Schritten
• Erhöhung der Reaktionsfähigkeit
• Reduzierung der Lager-Bestände, um die Liquidität zu verbessern.

Nutzen Sie diese Zeit, um diese Veränderungen zu konzipieren und schnell umzusetzen. Damit ist Ihr Unternehmen auch morgen besser für das heute und die Zukunft gerüstet. Innerhalb weniger Tage Beratung lassen sich schnell Ansatzpunkte identifizieren.

Kontaktieren Sie mich, wenn Sie Unterstützung suchen.

Warum Berater zum Senken des Lagerbestands einsetzen?

Das Senken von Lagerbeständen wird für viele Unternehmen eine Hauptaufgabe für das Jahr 2009. Mehr Liquidität steht bei allen Unternehmen auf der Agenda. Die Suche nach Informationen über Maßnahmen zur Senkung von Lagerbeständen ist in den letzten Monaten sprunghaft gestiegen.

Viele Unternehmen sind auf der Suche nach Wegen, um Lagerbestände dauerhaft zu senken. Nach meiner Überzeugung erfordert eine Senkung von Lagerbeständen eine Änderung von Prozessen, Systemen und Einstellungen. Um die bestehende Probleme, also die Senkung des Lagerbestands, zu lösen, muss die Sichtweise geändert werden.

Ein Fachberater kann sehr schnell neue Sichtweisen zur Bestandsreduzierung anstossen:

1.  In einem Projekt bei einem Fahrzeugzulieferer wurde die Bestandsreichweite um über 40 % gesenkt. Neben Prozessänderungen wurde konkrete Maßnahmen zur Bestandssenkung für einige Positionen angestossen. Dabei wurde die Liefertreue gleichzeitig verbessert.
2. Bei einem Automobilzulieferer wurden die Bestände um 20% in drei Monaten gesenkt. Durch neue Prozesse und neue Lösungsansätze wurde mit wenigen Veränderungen eine deutliche Leistungssteigerung erreicht.
3. Bei einem Anlagenbauer war das Problem ein Produktionsphilosophieproblem. Der Lagerbestand war an einer zu hoher Wertschöpfungsstufe. Es wäre sinnvoller gewesen, die Komponenten vor der Endmontage zu lagern und nicht unterschiedliche Module vorzumontieren. 

In allen drei Fällen konnte mit wenigen Veränderungen schnelle effektive Maßnahmen zur Lagerbestandssenkung identifiziert und in zwei von drei Fällen auch sehr kurzfristig und wirksam umgesetzt werden. Die Produktionsphilosophieänderung ist sehr schwer zu verdauen, wenn das Unternehmen diese Veränderung umsetzt, wird der Bestand massiv zusammenschmelzen.

Allerdings benötigt diese schnelle Hilfe einen erfahrenen Supply Chain-Berater. Firmen, wie BESTgroup, können einem Unternehmen in unterschiedlichen Schritten helfen, schnell und besonders nachhaltig den Lagerbestand zu senken und somit die Liquidität zu erhöhen.

Gute Prozess-Vorsätze für 2009

Mit dem neuen Jahr kommen neue Vorsätze. Was sind die wichtigsten Prozess-Vorsätze für 2009?

• Keine Fehler in Prozessen akzeptieren!
• Verschwendung in Prozessen vermeiden!
• Nicht wertschöpfende Prozess-Schritte eliminieren!
• Kosten in Prozessen senken!
• Prozesse kontinuierlich prüfen und verbessern!

In der derzeitigen Situation gilt es, alle Prozesse auf den Prüfstand zu stellen. Denn nur gute Prozesse helfen, Kosten zu senken, Lagerbestände zu reduzieren und die Reaktionsfähigkeit zu verbessern.

Eine erste Idee zu den Prozessverbesserungen gibt es an dieser Stelle. Weitere Ideen gibt es hier.

Was ist der richtige Zielwert für Lagerbestand?

In vielen Diskussionen kommt die Frage auf: Wieviel Lagerbestand ist richtig? Sind 4 Millionen Euro oder 10 Millionen Euro richtig? Die Diskussion geht an den wesentlichen Diskussionspunkten vorbei: Warum ist welcher Lagerbestand erforderlich.

Es ist klar, dass der Lagerbestand so niedrig wie möglich sein sollte. Aber über dieses Niveau sind zahlreiche Einwände aus verschiedenen Abteilungen vorhanden. In einem produzierenden Unternehmen möchte der Vertrieb einen möglichst großen Bestand an Fertigprodukten haben, damit Kundenaufträge schnell beliefert werden können. Die Produktion möchte möglichst viel Material haben, damit alle Aufträge bearbeitet werden können. Der Einkauf möchte alle Teile und Materialien versorgt haben, daher ist ein guter Lagerbestand wichtig.

Treiber für Lagerbestand

Meine Erfahrung zeigt, dass eine Reduzierung des Lagerbestands in vielen Unternehmen möglich ist, wenn die Treiber für den Lagerbestand verändert werden. Zu diesen Treiber gehören

• Zeit,
• Flexibilität,
• Produkt- und Teilevariantenvielfalt,
• Steuerungsmechanismen und
• Dispositionsparameter

Der wichtigste Treiber ist Zeit: Eine Reduzierung der Durchlaufzeit in der Produktion führt automatisch zu niedrigeren Fertigfabrikatebeständen, eine Reduzierung der Wiederbeschaffungszeiten kann bei richtiger Systemeinstellung die Materialbestände reduzieren.

Wenn Unternehmen in kürzester Zeit liefern sollen, dann ist Flexibilität erforderlich, um auf geänderte Marktbedingungen und Kundenanforderungen reagieren zu können. Flexibilität heißt für mich eine Stückzahl- und Mengenflexibiltät, verbunden mit einer Mixflexibilität, die ich im nächsten Punkt diskutiere. Wenn ein Unternehmen bei steigender Nachfrage die Supply Chain nicht auf einen neuen Betriebspunkt einstellen kann, dann entstehen Lieferzeiten und damit weitere Bestände in allen Teilen der Supply Chain danach. Wenn ein Lieferant seine Lieferzeiten erhöht, müssen die Kunden ihre Bestände erhöhen, damit sie ausreichend Bestand haben. Nur Unternehmen, die schnell reagieren können, können die Lieferzeiten bei unterschiedlichen Belastungen konstant halten und sich so Wettbewerbsvorteile bei den Kunden erarbeiten: Eine große Zuverlässigkeit.

Produkt- und Teilevarianten sind eine Ursache für erhöhte Bestände. Nur kurze Reaktionszeiten können gegen die ausufernden Bestände von Varianten wirken, denn wenn die Reaktionszeit kürzer als die Bestellzeit ist, dann kann ein Fertigfabrikatelager entfallen und somit eine teuere Lagerposition entfallen. Die effektivere (aber längere) Maßnahme ist die konstruktive Reduzierung der Varianten, die aber schwieriger zu erreichen ist.

Mit Steuerungsprinzipien, z.B. Build-to-order, und einer Optimierung der Dispositionsparameter kann ein Unternehmen auch die Bestände signifikant reduzieren.

Ziele für Lagerbestand

Aus Benchmarks werden viele Vergleichswerte für den Lagerbestand erzeugt. Wenn die Benchmarks auf einer vernünftigen Datenbasis beruhen und die Werte methodisch korrekt ermittelt wurden, dann sollte man diese Werte als Basis für Verbesserungen nutzen. Allerdings sind die Treiber für den Lagerbestand zu bewerten und dann aus diesen Werten Hinweise auf Verbesserungsmöglichkeiten gesucht werden.

Wichtiger als die Benchmarkwerte sind die Best Practices, die aus den Analysen ermittelt werden, um die Bestandswerte zu erreichen. Es ist schade, dass diese selten analysiert werden, und nicht systematisch analysiert werden. Der Grundsatz gilt:

Nur Kapieren geht über Kopieren

Viele Unternehmen müssen ihre Lagerbestandstreiber identifizieren, um den Lagerbestand zu reduzieren.

Das Lagerbestands-Ziel

Das Lagerbestandsziel ist wichtig, aber meines Erachtens können alle Unternehmen den Lagerbestand reduzieren. Allerdings müssen alle Beteiligten zusammenarbeiten, um die Prozesse zu ändern und damit die Bestände zu reduzieren.

Financial Engineering

also die punktgenaue Optimierung des Lagerbestands am Jahresende hiflt keinem Unternehmen, sondern führt nur zu einem großen Aufwand im Unternehmen (und häufig zu Lieferproblemen im neuen Jahr!).

Fast jedes Unternehmen kann die Bestände um 20% dauerhaft senken und gleichzeitig die gleiche Lieferfähigkeit erhalten, ist meine Überzeugung. Wenn Sie nicht daran glauben, kontaktieren Sie mich, dann können wir darüber reden, wie wir Sie beim Erreichen dieses Ziels unterstützen können.

Produktentstehung – Prozessmanagement oder Projektmanagement?

In der Produktentwicklung wird immer wieder über die Probleme beim Projektmanagement geklagt. Viele Projekte laufen nicht richtig, und alle Projektmanagement-Werkzeuge versagen: Das Projektmanagement-Programm zeigt den Projektplan und warum welche Verschiebung welche Auswirkung hat. Es fehlen Ressourcen, um das Projekt erfolgreich durchzuführen. Der Projektleiter hat die Verantwortung für die Ergebnisse, aber nicht die Mittel, um das Projekt zu managen.

Also muss das Projektmanagement im Unternehmen verbessert werden. Richtig oder falsch? Für viele Unternehmen ist die Antwort richtig. Ich meine, es geht nicht um die Verbesserung des Projektmanagements alleine, sondern der Prozess der Produktentstehung muss besser beherrscht werden.

Nach der Definition ist ein Projekt ein einmaliges Unterfangen mit hohen Unsicherheiten. Auch wenn jedes Projekt ein anderes Produkt als Ergebnis hat – die Ausführung ähnelt sich von Mal zu Mal, genauer gesagt, es wird immer wieder ein sehr ähnliches Vorgehen gewählt, d.h. es geht um einen wiederholbaren Prozess, der an unterschiedliche Aufgaben angepasst werden kann. Es muss nicht zu jedem Produktentwicklungsprojekt ein komplett neuer Projektplan erstellt werden, sondern es kann ein generelles Vorgehen (alias Prozess) definiert werden, der die Basis für die Projektplanung im Einzelfall darstellt. Statt jedes Mal neu zu planen, kann der Standardprozess in einen Projektplan umgewandelt werden und dann an die Aufgabenstellung angepasst werden, vom erforderlichen Aufwand bis an die erforderlichen Zeiten.

Nur wenige Unternehmen haben einen Standardprozess so definiert, dass er an unterschiedliche Projekte angepasst werden kann. Aber diese Unternehmen haben keine Probleme mit dem Projektmanagement, sondern mit der Ausführung. Planung, Steuerung und Kontrolle lassen sich mit dem Standardprozess vereinfachen – und wenn der Prozess nicht passt, kann der Prozess weiterentwickelt werden.

Wenn der Prozess einmal erarbeitet wird, reduzieren sich viele Projektmanagement-Probleme, weil Sie einmal vorgedacht wurden. Die Erarbeitung – so zeigen meine Projekterfahrungen – ist schwierig, weil selten die Prozesse genau genug bekannt sind, um die Abhängigkeiten zu beschreiben. Hier können erfahrene Berater helfen, Wichtiges von Umwichtigem zu trennen und die Erarbeitung zu beschleuinigen sowie andere Erfahrungen einzubringen. Wenn Sie weitere Fragen dazu haben, melden Sie sich bei mir.

Mit Prozessen die Materialeffizienz verbessern

Materialeffizienz beschreibt das Verhältnis, wie eingehendes Material in Produkte umgewandelt wird. Dabei werden Prozessverluste und Qualitätsverluste betrachtet. In Projekten zur Steigerung der Materialeffizienz werden die Stoffströme analysiert, die Verluste quantifiziert und dann Maßnahmen für deren Verminderung definiert und möglichst konsequent umgesetzt.

Das Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie fördert kleine und mittlere Unternehmen bis maximal 1.000 Mitarbeitern bei der Ermittlung von Materialeffizienz-Potenzialen und deren Umsetzung. Dabei erhalten die Unternehmen einen Zuschuss von 67% für eine Potenzialanalyse und 33% bei der Umsetzungsunterstützung. Weitere Informationen zur Förderung bei der Deutschen Materialeffizienz-Agentur.

Als Berater war ich inzwischen in fünf Projekten eingebunden. Es hat mich immer überrascht, welche Potenziale in den Unternehmen vorhanden sind. Trotz der hohen Materialkosten werden Schrott, Verschnitt, oder Verwurf, um nur einige Themen zu nennen, nicht konsequent hinterfragt: Hier verschwinden erhebliche Werte in der Tonne. In einem Unternehmen war man stolz darauf, dass die Schrotterlöse gestiegen waren. Bei näherer Analyse ergab sich aber eine riesige Differenz zwischen Einstandspreis und Schrotterlös – deutlich stärker als der Erlös war der Schrottverlust gestiegen, ein siebenstelliger Betrag.

Wenn auch in Ihrem Unternehmen Schrottkosten auftreten, die Sie reduzieren wollen, dann ist das Programm VerMat zur Reduzierung des Materialeinsatzes eine gute Möglichkeit, bei der Schrottreduzierung deutliche Fortschritte zu machen. Bei Rückfragen kontaktieren Sie mich bitte hier.