Supply Chain Management – Nur ein Modewort?

Nach zwölf Monaten in vielen Projekten beschleicht mich das Gefühl: Es wird seit vielen Jahren über die Supply Chain-Prozesse und Supply Chain Management geredet – bei den Unternehmen kommt es immer noch nicht an.

Supply Chain Management Definition

Die Supply Chain ist die Abbildung aller Informations-, Waren- und Geldflüsse vom Lieferanten zum Kunden, von der Identifizierung eines Marktbedürfnisses bis zur Erfüllung eines konkreten Auftrags. Es geht also bei der Supply Chain um eine durchgängige Prozesskette, nicht um einzelne Teilschritte, die jeder für sich optimiert ist.

Für viele ist die Supply Chain nur der Einkauf, also die reine Materialversorgung. Dieses Missverständnis ist erstaunlicherweise weit verbreitet. Nein: Es geht vom Lieferanten bis zum Kunden und ja, die Produktion ist ein Teil der Supply Chain in der Definition. So ist zum Beispiel im Prozessreferenzmodell SCOR (Supply Chain Operations Reference-model) mit den Hauptprozessen Plan, Source, Make und Deliver eine vollständige Abbildung der Produktion als Teil des Supply Chain Management abgedeckt.

Warum ist Supply Chain Management so schwierig?

Wenn ich die letzten Projekte Revue passieren lassen, dann ist immer wieder auffällig, dass viele Unternehmen Ihre Supply Chain nicht als System und Prozesskette managen. In vielen Unternehmen gibt es keine vollständige Verantwortung für Supply Chain Management, da die beteiligten Abteilungen auf zahlreiche Verantwortliche und Verantwortungsbereiche verteilt sind. Häufig ist es der technische Geschäftsführer oder nur die Geschäftsführung, bei der alle Verantwortlichkeiten zusammentreffen.

Die zahlreichen Beteiligten sind stets bemüht, Partikularinteressen zu vertreten mit der Folge, lokale Optimierungen zu erreichen. Ein weiterer großer Problembaustein sind häufig die IT-Systeme. Ob nun SAP oder andere ERP-Systeme – in einigen Unternehmen fehlt das Know how, aus den vielfältigen Möglichkeiten eine Lösung zu entwickeln, die alle Bereiche der Supply Chain unterstützt und so den Gesamtgedanken der Supply Chain unterstützt.

Wege zum Supply Chain Management

Bei meinen Projekten stellt sich immer wieder heraus: Es fehlt die strategische Ausrichtung im Unternehmen auf die Supply Chain und die gemeinsame Orientierung an Zielen. Wenn man in den Unternehmen fragt, mit welcher Supply Chain Leistung welche Wettbewerbsdiffererenzierung unterstützt wird, erntet man häufig ungläubige Blicke. Und wenn Ziele definiert werden sollen, dann sollen häufig in allen Disziplinen sofort Spitzenleistungen erreicht werden.

Meine Empfehlung

• Detaillierte Positionsbestimmung der Supply Chain Leistung
• Festlegung und Abstimmung einer Supply Chain Strategie
• Entwicklung von Supply Chain Prozessen, die die Strategie unterstützen
• Anpassung des ERP-Systems an die Prozesse und Strategie
• Erstellung eines auf die Strategie ausgerichteten Kennzahlensystems

Mit diesen Schritten können Unternehmen ihre Leistung schrittweise in Richtung einer Bestleitung bringen – und damit Wettbewerbsvorteile erzielen. Ob in der Krise oder nun bei der Hochkonjunktur – in beiden Fällen machen sich Fehler und Versäumnisse in der Vergangenheit bemerkbar und können keine Ausrede sein, diesen für die Kunden am wichtigsten eingeschätzten Prozess nicht zu optimieren.

Studie – Was sind die erfolgreiche Ansätze zur Lagerbestandssenkung?

In einer Kurzstudie untersucht die Unternehmensberatung BESTgroup derzeit die Möglichkeiten und Herangehensweisen zur Reduzierung des Lagerbestands für produzierende Unternehmen und den Handel. Daraus sollen Handlungsempfehlungen für die Unternehmen aufgebaut werden, um ein systematisches Lagerbestandssenken zu ermöglichen.

Lagerbestände senken ist eine Hauptaufgabe für viele Logistikverantwortliche. Unterschiedliche Unternehmen haben mit ihren jeweiligen Ansätzen viele Erfolge erzielt. Viele Ergebnisse sind nicht nachhaltig, das Lagerbestandsenken steht in vielen Unternehmen regelmäßig auf der Agenda.

Die Studie besteht aus einer Abfrage im Internet und ist in ungefähr 10 Minuten zu beantworten. Dazu sind außer einigen wenigen Zahlen (Umsatz, Lagerbestand, Herstell- oder Beschaffungskosten) zur Bewertung der Lagerdaten Fragen zu den wichtigsten Elementen des Lagermanagements und zu den Ansätze zur Lagerbestandsreduzierung zu beantworten.

Der Link zu der Umfrage kann unter hier abgerufen werden.

Erfahrungen aus Projekten zur Wertstromanalyse und -gestaltung

In den Unternehmen werden immer häufiger Wertströme dokumentiert. In zahlreichen Projekten habe ich Unternehmen bei der Erstellung der Wertströme unterstützt. Bei der Diskussion von Wertströmen treten immer wieder die gleichen methodischen Probleme auf. Im folgenden sind viele der auftretenden Schwierigkeiten diskutiert.

Der Wertstrom ist im Sinne von Lean darauf ausgerichtet, den Durchlauf zu optimieren und nicht die Auslastung einer einzelnen Maschine. Fragestellungen zur optimalen Maschinenauslastung können mit dem Wertstrom nur unzureichend beantwortet werden. Der Wertstrom ist so aufgebaut, das Lean Production-Lösungen zu besseren Ergebnissen führen: Ein One Piece Flow führt immer zu kürzesten Durchlaufzeiten, wenn die Rüstzeiten minimiert werden können, und häufig auch zu niedrigeren Kosten.

Der ursprüngliche Wertstromansatz stammt aus der Serienproduktion und es wird die Produktion einer Teilevariante beschrieben. Deshalb sind die Programme auf die Ermittlung der Daten eines Teiles ausgerichtet. Bei der Berechnung geht es um die Erfassung der Daten für genau dieses Teils. Die Methode sieht keine standardisierte Form vor, wie Varianten im Wertstrom berücksichtigt werden. Deshalb können detaillierte Analysen nur mit repräsentativen Teilevarianten durchgeführt werden, aber nicht mit einem Teilespektrum. Eine komplexe Variantenanalyse ist nur mit extremen Aufwand möglich.

Zahlreiche Wertstromanalysen sind zu komplex angelegt. Während die Toyota-Leute – wegen der Papergröße – von der A3-Methode sprachen, sind in zahlreichen Unternehmen meterlang zusammengeklebte Flipchartseiten und Plots der Standard. Es geht bei der Wertstromanalyse nicht darum, ein Produkt mit allen seinen Einzelteilen und Prozessen zu visualisieren, sondern schnell Ansatzpunkte für Verbesserungen zu finden – hier ist häufig weniger mehr. Erfolgreiche Wertstromprojekte konzentrieren sich auf die wesentliche Teilaspekte, es wird nicht unnötig Zeit in der Analyse mit unwesentlicher Prozessschritte verloren.

Häufig können für die Wertstromanalysen nicht alle Daten zusammengetragen werden, da Zwischenergebnisse und Zwischenschritte derzeit in der Produktion nicht anzutreffen sind. Während die ursprüngliche Zielgruppe der Wertstromanalyse die Serienproduktion war, wird heute mit ähnlichen Teilen oder einem längeren Aufnahmezeitraum gearbeitet. Oder es muss mit Annahmen gearbeitet werden.

Die Arbeitsplandaten reichen in vielen Fällen nicht aus, um einen Wertstrom darzustellen. In den seltensten Fällen sind die Transporte zwischen zwei Arbeitsplätzen im Arbeitsplan dokumentiert. Auch die Behältermengen sind häufig nicht beschrieben. Bei der Analyse durch Ablaufen werden sowohl lange Wege transparent als auch Zwischenschritte sichtbar. Der Arbeitsplan kann aber helfen, die Vollständigkeit zu klären und die Wege zu orientieren.

Bei vielen Analysen werden Puffer und Zwischenlager ignoriert. Dabei werden bei der Aufnahme die Zwischenschritte zwar gesehen, aber als unwichtig betrachtet. Wenn bei einem Ablauf bei zwei nacheinander auftretenden Arbeitsschritten die Prozesszeiten massiv voneinander abweichen, muss ein Puffer dazwischen sein, um eine ausreichende Auslastung der Maschinen zu gewährleisten. Es ist immer wieder erstaunlich, wie viel Bestand in einer Prozesskette für Puffer und Lager vorhanden ist. Der Bestand wird aber für die Ermittlung der Durchlaufzeit in eine Reichweite umgerechnet, deshalb ist für eine vollständige Bewertung die Erfassung dieser Puffer notwendig.

Mit SAP Lagerbestände senken

Viele produzierende Unternehmen verwalten ihre Lagerbestände in einem ERP-System, z.B. in SAP. Häufig tritt die Frage auf: Wie kann ich meine Bestände mit SAP senken?

SAP und Lagerbestände

Die ERP-Programme, wie SAP, bieten zahlreiche Funktionen, um Bestände zu verwalten und zu analysieren. Für die Analyse gibt es Bestandsreichweitenberichte und viele Möglichkeiten, die Bestandsdaten auszuwerten. Aber einen Programmbefehl: “Lagerbestand senken!” gibt es in den Programmen nicht.

Warum nicht, mag mancher sich fragen. Die Antwort ist naheliegend: SAP ist ein Abwicklungssystem, es wickelt Transaktionen ab. Der Anwender (und die Berater beim Customizing) stellen die Prozesse zur Abwicklung ein und pflegen alle Dispositionsparameter und Eingaben, die SAP zur Abwicklung der Prozesse nutzt. Aber SAP gibt im Hilfesystem nur rudimentäre Antworten zu den Alternativen und deren Einsatz. Eine echte Hilfestellung im Sinne von “Wenn dieser Parameter gewählt ist, bedeutet dieses das” gibt es im System nicht.

Es ist nicht erstaunlich, dass viele Unternehmen sich mit der Pflege der Dispositionsparameter schwertun. Eine Analyse von Materialstämmen verschiedener Firmen zeigt viel Unwissen. Es werden nur wenige Parameter genutzt, aber häufig auch Kombinationen, die zu unerwünschten Nebenwirkungen führen. Bei der Frage nach dem Grund für bestimmte EInstellungen höre ich immer wieder: Das ist bei der Systemeinführung so eingestellt worden….

Aktivitäten zur Lagerbestandssenkung

Wenn nun der Lagerbestand gesenkt werden soll, müssen die Ursachen bekämpft werden. Dazu gehört es die Treiber des Lagerbestands zu reduzieren, d.h. einerseits Datenpflege und andrerseits die Reduzierung der Zeiten. Zu letzterem ist bereits an anderer Stelle eingegangen worden.

Was bedeutet die Datenpflege im System: Das System soll nur realistische Daten enthalten. Wenn Kundenbedarfe in der Vergangenheit sind, dann ist der zugehörige Bestand auch im System. Also ist der erste Schritt zur Lagerreduzierung eine Umterminierung der Aufträge.

Der zweite Schritt ist die Pflege der Dispositionsparameter. Alle Teile müssen richtig gepflegt sein, Abkürzungen werden schnell bestraft. Die Pflege der Dispositionsparameter wirkt sich aber nur langsam aus: Bei Schnelldrehern sind Effekte schnell zu sehen, bei Langsamdrehern und Stehern dauert es extrem lange, bis sich falsche Dispositionsparameter überholt haben.

Weitere Bestandssenkung-Aktivitäten

Aber die wirkliche Arbeit findet außerhalbn von SAP statt. Alle Aktionen, die entweder der Bereinigung des Lagerbestands oder struktureller Änderungen dienen, finden in der Regel außerhalb der ERP-Systeme statt. Sei es die gezielte Analyse von Stehern oder Langsamdrehern, sei es der Entfall einer Lagerstufe. Man kann mit wenigen Schritten erhebliche Verbesserungen erreichen.

Wege aus der Krise – Lagerbestand senken heißt Liquidität steigern

In vielen Unternehmen wird auf die Finanzkrise mit wenigen Diskussionen reagiert. Es wird überprüft, wie die Kunden reagieren und dann darauf weitere Planung aufzubauen.

Im Rahmen der Finanzkrise ist es genauso wichtig, nun den Lagerbestand zu senken. Alle Möglichkeiten sollten ausgeschöpft werden, den Lagerbestand zu reduzieren. Insbesondere Fertigfabrikate und der Werkstattbestand sollte kritisch geprüft werden. Wenn jetzt die falschen Produkte hergestellt werden, dann liegen diese Produkte wie Blei im Lager und binden wertvolle Liquidität. Daher sollte nur das hergestellt werden, dass auch verkaufbar ist.

Hauptaufgabe ist es, das Auftragsbuch durchzugehen, und “Luftbestellungen” und “Vorabreservierungsprojekte” aus der Auftragsvorlage zu entfernen. Es sind nur Aufträge zu erfassen, die garantiert zu Umsatz werden, nicht nur ein Vielleicht. Dann können die ERP-Systeme genutzt werden, die notwendigen Bedarfe an die Lieferanten zu übermitteln. Dabei können Auftragsmengen schon massiv nach unten korrigiert werden, was einen Lagerbestandsaufbau später vermeidet.

Aber auch die Produktionsprozesse sollten überprüft werden. Wie können die Produkte schnellstmöglich durch die Produktion geschleust werden, damit die Kapitalbindung minimal ist. Wenn auch heute eine Durchlaufzeit vom Eisenerz bis zum fertigen Produkt von 81h nicht mehr möglich ist, wie es beim Ford Modell T zu verzeichnen ist, können Unternehmen ihre Durchlaufzeiten erheblich beschleunigen und so Kapital freisetzen.

Ich glaube, daß viele Unternehmen die Finanzkrise gut überstehen werden, wenn die Lagerbestände gesamtheitlich reduziert werden.

Lagerumschlag oder Bestandsreichweite – Mit welcher Kennzahl den Bestand senken?

In den Unternehmen gibt es immer wieder die Diskussion, mit welchen Kennzahlen der Bestand bewertet werden soll. Neben dem absoluten Lagerwert werden der Lagerwert in % vom Umsatz, die Lagerumschlagsrate und die Bestandsreichweite definiert. Einige Unternehmen benutzen auch die Bestandsqualität.

Der absolute Lagerwert ist die primäre finanzielle Messgröße. Dabei werden alle Lagerbestände im Unternehmen – Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe, unfertige Erzeugnisse und Erzeugnisse – wertmäßig addiert. Ob der Bestand gut oder schlecht ist, lässt sich aus der Zahl nicht erkennen. Der Wert ist häufig fraglich, da mit Pauschalwertberichtigungen bereits Korrekturen vorgenommen sind, die das wirkliche Problem verdecken.

Der Wert im % vom Umsatz ist schon ein erster Anhaltspunkt, wie gut der Lagerbestand ist. Je kleiner der Wert, desto besser der Lagerbestand. Analog wird die Lagerumschlagsrate gemessen: Umsatz geteilt durch Lagerbestand – Wie häufig wird das Lager im Durchschnitt umgeschlagen. Beide Kennzahlen haben ein Problem: Die beiden Bezugsgrößen passen nicht zueinander. Während der Lagerbestand zu Herstellkosten erfasst wird, sind im Umsatz zahlreiche weitere Positionen enthalten, so daß Äpfel mit Birnen verglichen werden.

Die Bestandsreichweite – Formel: Lagerbestand/Herstellkosten * 365 – ergibt eine bessere Aussage und diese kann auf Teilpositionen heruntergebrochen werden, ist somit auf vielen Ebenen nutzbar. Die Aussage sagt, wie lange das Lager für die Erzielung des Umsatzes reichen würde, wenn keine neue Nachversorgung kommt und die Lagerstruktur richtig ist. Vereinfacht gesagt: Wenn ich ein Zaun um das Lager ziehe, solange könnte theoretisch die Produktion laufen. Je niedriger die Bestandsreichweite, desto besser – aber wehe, wenn dann die Versorgung nicht stimmt. Deshalb sollte immer parallel die Liefertreue gemessen werden!

Ein Problem ist in vielen Unternehmen die richtige Lagerstruktur, also dass von allen Lagerpositionen die richtige Menge vorhanden ist und keine Langsamdreher oder Steher den Lagerbestand beeinflussen. Daher gibt es eine Kennzahl zur Bestandsqualität, die das Verhältnis von gutem Lagerbestand zum gesamten Lagerbestand misst. Bei der Anwendung dieser Kennzahl gibt es immer wieder großes Kopfschütteln, weil die Werte anfang abstrus erscheinen – Nach einer Lagerbestandsoptimierung sehen die Werte aber plötzlich vernünftig aus.

Nach meinen Erfahrungen kann man mit allen Kennzahlen den Bestand senken, ich nutze am liebsten die Bestandsreichweite, weil damit am leichtesten gravierende Verbesserungen errreicht werden können. In Projekten ist die Bestandsreichweite in wenigen Monaten um über 40% gesenkt worden – aber das ist harte Arbeit. Nur ohne eine Kennzahl wird ein derartiges Ziel nicht erreicht.

Lagerbestände senken

Bestand ist in vielen Unternehmen ein rotes Tuch. Für die Produktion wird viel Material benötigt, der Vertrieb fordert immer einen hohen Lagerbestand an Fertigfabrikaten und bei den Kaufleuten ist es gebundenes Kapital.

Das Problem in vielen Unternehmen ist nicht der Bestand, sondern die Bestandszusammensetzung. Es ist zuviel von dem falschen Material oder Produkten auf Lager. Langsamdreher oder Steher sind die Kennzeichen von falschen Prozessen und falscher Disposition.

Bei der Betrachtung des Bestandsverlaufs über das Jahr ergeben sich häufig zum Geschäftsjahresende erheblich niedrigere Bestände als im Rest des Jahres. Hier wird “Financial Engineering” betrieben, aber keine dauerhafte Lagerbestandsreduzierung.

Eine effektive Lagerbestandssenkung erfordert geänderte Prozesse und eine andere Disposition. Da Lagerbestände bei den Herstellkosten nicht berücksichtigt werden, führt die Kostenrechnung zu vielen falschen Entscheidungen in Bezug auf den Lagerbestand. Darüber wird in einem anderen Beitrag mehr zu berichten sein.

Mit der Disposition lassen sich erhebliche Veränderungen im Bestand erreichen. Viele Unternehmen nutzen ERP-Systeme mit vielen Einstellparametern. In einem ERP-System gibt es z.B. ungefähr 60 Parameter für jede einzelne Materialnummer. Bei 16.000 Teilen ist die Chance 1:1.000.000, dass alle Parameter richtig sind. Für die Pflege dieser Parameter fehlt es häufig an Wissen, deshalb gibt es wenige Standardeinstellungen, die genutzt werden. Alleine mit einer Pflege der Dispositionsparameter lassen sich erhebliche Bestandsverbesserungen erreichen, die aber einen Zeitraum benötigen, bis sich die Auswirkungen zeigen.

Der Hauptstellpunkt sind geänderte Prozesse: Von einem besseren Planungsprozess bis zur Zeitverkürzung in allen ausführenden Prozessen lassen sich erhebliche Bestandsreduzierungen umsetzen. Dazu sind alle Prozesse von Anfang bis Ende auf den Prüfstand zu stellen. Jeder Prozessschritt ist kritisch zu hinterfragen und zu überprüfen, welche Zeitelemente eliminiert oder verzögert werden können.

Für den Bereich variantenreicher Produkte ist zu prüfen, ob die Prozesse in Richtung einer auftragsbezogenen Produktion geändert werden können. Damit kann im Extremfall die Lagerstufe Fertigprodukte komplett entfallen: Ein großer Lagerwert kann so vermieden werden.

Nur geänderte Prozesse und Dispositionsparameter bewirken eine Dauer eine Bestandssenkung. Häufig treten viele andere Probleme auf, die von den Lagerbeständen verdeckt werden. Diese Probleme gilt es genauso zu lösen, da andernfalls der Lagerbestand wieder in die Höhe schnellt.

Prozesse mit dem Wertstromdiagramm analysieren

Das Wertstromdiagramm ist ein Hilfsmittel, um Material- und Informationsflüsse und -prozesse in Produktion und Supply Chain zu analysieren. Ziel der Wertstrom-Diskussion ist die Einführung von Lean Production, also Fließfertigung, Umstellung auf das Pull-System und stabile Prozesse.

Bei Diskussionen zur Wertstrom-Software flowBEST erlebe ich immer wieder die Fragen: Wie kann ich die Auslastung einer einzelnen Maschinen mit dem Wertstrom optimieren? Die Einzeloptimierung einer Ressource widerspricht dem Lean Gedanken, der hinter der Philosophie des Wertstroms steckt: Es geht um die Optimierung des Flusses, die Weitergabe eines einzelnen Stücks, also die Verkürzung der Durchlaufzeiten, die Abtaktung der Stationen, aber nicht um die Optimierung eines einzelnen Arbeitsschrittes.

Das Wertstromdiagramm zu nutzen, lohnt, wenn im Unternehmen Lean Production einzuführen ist. Wenn eine einzelne Ressource optimal ausgenutzt werden soll, sind andere Hilfsmittel geeigneter.

Mit einer Software können Wertstromdiagramme schneller gezeichnet werden und mit der richtigen Software können auch die Zeiten und Kosten bestimmt werden, insbesondere von Veränderungen. Das Verständnis der Prozesse ist wichtig, aber es ist nicht wichtig, dass die Prozesse mit Papier und Bleistift gezeichnet werden -> Es gibt sicherlich Firmen, die ihre Produkte mit Bleistift entwerfen, die Zeichnungen werden heutzutage auch mit CAD erstellt. Deshalb lohnt es sich auch, die Wertstromdiagramme mit der richtigen Software – wie z.B. flowBEST, zu erstellen, weil sie dann schneller verändert und die Auswirkungen von Veränderungen bewertet werden können.

Lagerbestand reduzieren – wozu Prozesse ändern?

Bestand ist ein ständiger Diskussionspunkt in vielen produzierenden Unternehmen. Der Vertrieb möchte möglichst viel Lagerbestand, um die Kunden schnell zu bedienen. Die Produktion möchte möglichst viel Material, um alle Produkte zu erzeugen. Aber die Kaufmänner wollen möglichst geringe Bestände, weil das gebundene Kapital Liquidität frisst.

Viele Bestandsreduzierungen sind nicht dauerhaft. Da Bestandsdaten in der Regel nur auf das Monats-, Quartals- oder Geschäftsjahresende berichtet werden, lassen sich die Bestandshöhen leicht durch Sonderaktionen verringern. Alleine wenn in einem Unternehmen die Durchschnittswerte der Quartale verglichen werden, sieht man deutliche Unterschiede. Diese kosmetischen Aktionen führen nicht zu einem wirklich reduzierten Lagerbestand.

Nachhaltige Bestandsverringerungen benötigen Prozessveränderungen! Entweder wird der Produktionsprozess verändert, so daß weniger Produktionsstufen benötigt werden, die Disposition geändert oder der Gesamtherstellprozess verändert – mit den richtigen Maßnahmen lassen sich die Bestände in den Griff bekommen.

Aus unserer Projekterfahrung eignet sich die häufig diskutierte Lagerumschlagszahl nicht so gut wie die Bestandsreichweite, um Erfolge bei der Bestandsreduzierung zu erreichen. Die Bestandsreichweite errechnet sich aus dem Lagerbestandswert geteilt durch den Verbrauchswert normiert auf einen Bezugszeitraum. Diese Werte können bis auf einzelne Positionen auch mit Verbrauchs- und Lagermengen gerechnet werden. Beim Lagerumschlag, der sich auf den Umsatz bezieht, sind zuviele fremde Effekte für eine wirkliche Vergleichbarkeit gegeben.

Die Top-Unternehmen haben Bestandsreichweiten unter 20 Tagen. Wenn die Bestandsreichweite höher ist, sollte geprüft werden, mit welchen Maßnahmen die Bestände reduziert werden können – aber bitte die Prozesse ändern!

Prozesse optimieren

Viele Unternehmen sind dabei, Ihre Prozesse zu optimieren. Aber was ist ein optimaler Prozess?

Gute Prozesse sind:

- Reaktionsschnell,

- Reproduzierbar

- Kostenminoptimal

Sind in den Unternehmen die Prozesse optimal? Dazu fehlen häufig geeignete Kennzahlen. In Produktion und Supply Chain gibt es zahlreiche Kennzahlen, mit denen die Prozesse gemessen werden können. Wenn die Prozesse nicht regelmäßig gemessen werden, kann auch eine Prozess nicht nachweisbar verbessert werden. Typische Kenngrößen sind Durchlaufzeit, Bearbeitungszeit und Liefertreue. Die Kosten leiten sich aus diesen Größen ab. Deshalb muss an diesen Punkten optimiert werden