Agile Produktentwicklung – Agile Ansätze nicht nur für Software

In den letzten Jahren hat sich Agile Software-Entwicklung als Produktentwicklungsansatz durchgesetzt. Es wird immer häufiger die Frage gestellt: Lassen sich auch andere Produkte mit dieser Methode entwickeln?

Beispiel für agile Produktentwicklung

In einem aktuellen Blogpost beschreibt Samir Penkar, wie ein innovatives Produkt – ein effizientes Auto – entstanden ist und welche Erfahrungen bei dem Einsatz von agilen Praktiken in der Produktentwicklung gemacht wurden. Die Erfahrungen zeigen, dass agile Produktentwicklung eine massive Veränderung bedeuten, aber schnell neue Produktkonzepte in die Realität übersetzen können. Allerdings ist das nur in einem Gesamtkontext möglich, wenn man den agilen Ansatz von Anfang an einbezieht.

Möglichkeiten zur Verbesserung der Produktentwicklung

Mit agilen Techniken können verschiedene Prozesse in der Produktentwicklung verbessert werden. Zum einen kann die Geschwindigkeit einer Produktentwicklung erhöht werden, wenn durch tägliche Meetings die normalen Zeitpuffer des wöchentlichen Meetings herunterschmelzen. Wenn gleichzeitig ein früheres Testen – und hier kann das Testen auf anderen Ebenen stattfinden! – im Sinne einer testgetriebenen Entwicklung eingebunden werden kann, wird plötzlich die Problemlösung früher und die Qualität der Problemlösung besser. Es muss nicht am Schluss eine “Heftpflaster”-Lösung aufkonstruiert werden, sondern das Problem ist früher bekannt und kann früher angegangen werden.

Ist agile Produktentstehung auch für Sie?

Wenn in Ihrem Unternehmen neue Produkte entstehen, die nicht durch erhebliche Koordination mit ihren Kunden geprägt sind, und Sie schnell neue Produkte entwickeln wollen, dann sollten Sie prüfen, wie Sie Zeitvorteile mit agilen Prozessen erreichen können. Wenn Sie damit keine Erfahrungen haben, dann sollten Sie einen Berater – z.B. BESTgroup – damit beauftragen, Sie bei der Bewertung und bei der Umsetzung zu unterstützen.

 

Umfrage zum Projektportfoliomanagement

Viele Unternehmen sind mit dem Erfolg ihrer Projekte in Produktentwicklung, Prozessoptimierung und Softwareeinführung unzufrieden: Die Projekte dauern zu lange, kosten zu viel und erreichen nicht die gewünschten Ergebnisse. Führungskräfte sind mit Projekten überlastet oder können sich wegen des Tagesgeschäfts nicht um strategisch wichtige Projekte kümmern. Eine Lösung für diese Probleme ist die Reduzierung der Projektaktivitäten auf die richtigen Projekte, die von den verfügbaren Ressourcen erfolgreich abgewickelt werden können.

Mit dem Projektportfoliomanagement streben Unternehmen diese Zielsetzung an. Das Projektportoliomanagement unterstützt das Management bei der Auswahl, Besetzung und Steuerung der zahlreichen Projekte, um die richtigen, unternehmenskritischen Projekte zeitgerecht, im Budget und mit den richtigen Ergebnissen abzuschliessen. In einer aktuellen Umfrage soll der aktuelle Einsatz und der Nutzen des Projektportfoliomanagements in den Unternehmen abgefragt werden, um den Leistungsstand zu bewerten und die Unternehmen bei der Einordnung ihrer Leistungsfähigkeit zu unterstützen.

In dem Artikel Prozess-Verbesserungs-Projekt-Portfolio optimieren sind einige Gedanken zum Portfoliomanagement zur Prozessverbesserung diskutiert. Weitere Informationen zur Projektportfoliomanagement-Umfrage finden Sie auf der BESTgroup-Webseite.

Prozesse in der Produktentwicklung verändern

Im Bereich der Entwicklung neuer Produkte haben sich die Grundbedingungen stark verändert. Immer mehr Anforderungen stürzen auf die Ingenieure ein, die Produktentwicklung wird komplexer und dauert mehr Zeit. Nicht nur bei Großprojekten sind  Meilensteinverschiebungen und Qualitätsprobleme typische Zeichen der wachsenden Komplexität. Durch die stärkere Einbindung von Zulieferern ist auch der Entwicklungsprozess schwieriger geworden, wenn auch Ansätze, wie die Reifegradabsicherung,bei der Bewältigung der Herausforderungen helfen.

Erfolgreiche Projekte in der Produktentwicklung

Ein erfolgreiches Produktentstehungsprojekt ist durch folgende Kennzeichen charakterisiert:

Produktentstehung – Prozessmanagement oder Projektmanagement?

In der Produktentwicklung wird immer wieder über die Probleme beim Projektmanagement geklagt. Viele Projekte laufen nicht richtig, und alle Projektmanagement-Werkzeuge versagen: Das Projektmanagement-Programm zeigt den Projektplan und warum welche Verschiebung welche Auswirkung hat. Es fehlen Ressourcen, um das Projekt erfolgreich durchzuführen. Der Projektleiter hat die Verantwortung für die Ergebnisse, aber nicht die Mittel, um das Projekt zu managen.

Also muss das Projektmanagement im Unternehmen verbessert werden. Richtig oder falsch? Für viele Unternehmen ist die Antwort richtig. Ich meine, es geht nicht um die Verbesserung des Projektmanagements alleine, sondern der Prozess der Produktentstehung muss besser beherrscht werden.

Nach der Definition ist ein Projekt ein einmaliges Unterfangen mit hohen Unsicherheiten. Auch wenn jedes Projekt ein anderes Produkt als Ergebnis hat – die Ausführung ähnelt sich von Mal zu Mal, genauer gesagt, es wird immer wieder ein sehr ähnliches Vorgehen gewählt, d.h. es geht um einen wiederholbaren Prozess, der an unterschiedliche Aufgaben angepasst werden kann. Es muss nicht zu jedem Produktentwicklungsprojekt ein komplett neuer Projektplan erstellt werden, sondern es kann ein generelles Vorgehen (alias Prozess) definiert werden, der die Basis für die Projektplanung im Einzelfall darstellt. Statt jedes Mal neu zu planen, kann der Standardprozess in einen Projektplan umgewandelt werden und dann an die Aufgabenstellung angepasst werden, vom erforderlichen Aufwand bis an die erforderlichen Zeiten.

Nur wenige Unternehmen haben einen Standardprozess so definiert, dass er an unterschiedliche Projekte angepasst werden kann. Aber diese Unternehmen haben keine Probleme mit dem Projektmanagement, sondern mit der Ausführung. Planung, Steuerung und Kontrolle lassen sich mit dem Standardprozess vereinfachen – und wenn der Prozess nicht passt, kann der Prozess weiterentwickelt werden.

Wenn der Prozess einmal erarbeitet wird, reduzieren sich viele Projektmanagement-Probleme, weil Sie einmal vorgedacht wurden. Die Erarbeitung – so zeigen meine Projekterfahrungen – ist schwierig, weil selten die Prozesse genau genug bekannt sind, um die Abhängigkeiten zu beschreiben. Hier können erfahrene Berater helfen, Wichtiges von Umwichtigem zu trennen und die Erarbeitung zu beschleuinigen sowie andere Erfahrungen einzubringen. Wenn Sie weitere Fragen dazu haben, melden Sie sich bei mir.

Beschleunigen Business Reviews/Quality Gates die Produktentwicklung?

In vielen Produktentwicklungsorganisationen steigt der Widerstand gegen die Einführung von formalen Reviews – sei es Business Reviews, Phase Reviews oder Quality Gates. Wegen des hohen Zeitdrucks ist es nicht möglich, diesen Aufwand zu betreiben, sind häufig gehörte Kommentare und der Nutzen ist sowieso gering.

In einigen Unternehmen, in denen diese Überprüfungen eingeführt wurden, möchte das Management diese Überprüfungen nicht mehr missen. Mit der richtigen Gestaltung – Kombination aus Vorbereitung, definierten Regeln und effektiver Durchführung – hat das Management plötzlich eine viel bessere Übersicht über die Produktentwicklungsprojekte. Statt eines unguten Gefühls sind Tatsachen für die Entscheidung da und auch die Möglichkeit, aktiv in die Projekte einzugreifen, wenn es Sinn macht.

Meine Antwort auf die These in der Überschrift: Mit den richtigen Reviews wird die Produktentwicklung tatsächlich beschleunigt. Dafür sprechen zahlreiche Gründe:

1. Nicht erfolgreiche Projekte werden schneller abgebrochen, es stehen mehr Ressourcen für erfolgreiche Projekte zur Verfügung.
2. Der Projektplan wird auf die Meilensteine ausgerichtet und es kann besser überprüft werden, ob alle Aktivitäten dem Plan entsprechen (Hier ist allerdings am meisten Vorbereitung erforderlich, um dieses Ziel zu erreichen)
3. Ressourcenkonflikte können frühzeitig adressiert werden.

Auch Projektteams und Projektleiter begrüßen die Überprüfungen. Diese helfen nämlich, das Projekt auf Spur zu halten und führen zu einer besseren Disziplin. Es ist klar, dass diese Effekte nicht einfach durch die Einführung der Business Reviews oder Quality Gates kommen, sondern einen systematischen Ansatz erfordern. Mit dem Gesamtansatz können auch die Prozesse optimiert werden, so dass die Kombination aus besseren Entscheidungen und besserem Prozess deutliche Geschwindigkeitsverbesserungen entstehen.

Komplexität reduzieren

In vielen Unternehmen steigt die Komplexität in den Produkten: Kundenspezifische Produkte, stärkere Produktdifferenzierung, Ländervarianten und OEM-Produkte steigern die Angebotsvielfalt und führt zu erheblichem Aufwand in der Produktentstehung, Produktion und Supply Chain. Häufig steigt die interne Komplexität stärker als die Variantenanzahl. Eine neue Funktionsvariante, z.B. eine neue Sicherheitsausstattung, erhöht die Variantenanzahl der Produkte nicht um die Zahl eins, sondern verdoppelt im Extremfall die Anzahl der angebotenen Produkte. Und bei ungünstiger Auslegung sind viele unterschiedliche Teile und Baugruppen betroffen. In der Folge steigen die Lagerbestände, da mehr Material benötigt wird und mehr Varianten bevorratet werden müssen.

Allerdings nehmen die Schwierigkeiten in allen Teilen der Supply Chain und Produktion zu. Es werden mehr Teile disponiert, es gibt ungenauere Vorhersagen zu den Produkten und die Gefahr steigt, die falschen Produkte oder Materialien auf Lager zu haben.

Komplexität reduzieren kann daher viele Ausprägungen haben, von denen nur einige zu nennen sind:

• Neben der bekannten Teilevariantenreduzierung kann der Produktaufbau durch Modularisierung vereinfacht werden.
• Durch eine Build-to-order(BTO)-Supply Chain mit kurzen Reaktionszeiten kann auf Auftrag produziert werden. Anstatt Produktvarianten zu planen, müssen nur die Komponentenvarianten geplant werden und die Materialmengen können optimiert werden.

Ein Hauptproblem bei der Betrachtung der Effekte ist die nicht verursachungsgerechte Zuordnung der Kosten. Hier gilt es, die Aufwände in den indirekten Bereichen stärker zu verdeutlichen, um tatsächlich Ergebnisse zu erzielen.

Die Komplexität wächst schleichend in den Unternehmen. Häufig wird die Komplexität betrachtet, wenn eine Schranke überschritten wird: Weil häufig sehr hohe Kosten auftreten, wenn die Schranke überschritten wird, wird auf die Komplexität reagiert, nicht der Komplexität beherrscht.

Lassen Sie es nicht soweit kommen: Betrachten Sie die Komplexität als Herausforderungen und planen Sie im Voraus, was die Effekte der steigenden Produkt- und Prozessvarianten sind. Komplexität läßt sich am besten durch vorbeuigendes Vermeiden managen, im Nachhinein sind die Effekte immer geringer.

Reifegrad-Absicherung (VDA) – Den Prozess der Produktentwicklung beherrschen

Mit dem Ziel der Qualitätsbeherrschung führt der VDA unter dem Titel Reifegrad-Absicherung für Neuteile – Das gemeinschaftliche QM-System in der Lieferkette den Begriff des Reifegrades ein. Ziel ist eine vereinheitlichte Definition der Entwicklungsstandbewertung und die Anbindung an die unterschiedlichen Begriffe der Hersteller betrachtet.

Für Automobilzulieferer ist die Qualitätsbeherrschung im Produktentstehungsprozess lebensnotwendig geworden. Ein einziger Rückruf kann den Gewinn eines Projekts oder gar eines Unternehmens gefährden. Der Druck der Automobilhersteller auf die Zulieferer steigt, da die Kundenanforderungen an die Produktqualität steigt. Wegen steigender Komplexität der Automobile heißt dies, dass die Fehlerraten pro Lieferteil gesenkt werden müssen.

Dieser Ansatz und auch die Hilfsmittel sind auch für andere Branchen wichtig: Qualität in den Produkten wird immer die Kundenzufriedenheit steigern. Deshalb heißt es für alle Branchen:

Die Prozesse in der Produktentstehung beherrschen

Gute Produktqualität folgt aus beherrschten Entstehungsprozessen, die auf einem integrierten Qualitätsmanagement-Ansatz beruhen. Die Einführung von Quality-Gates sind kein Maßstab für gesteigerte Produktqualität, wenn nicht das Gesamtsystem aus Entstehungsprozess, Qualitätsabsicherung und Entscheidungen zusammengeführt sind.

In meiner Erfahrung aus zahlreichen Projekten zur Optimierung der Produktentwicklung und besonders der Produktentstehung, also von der Idee bis zur Serienproduktion, sind Automobilzulieferer gezwungen, nicht nur die Qualität, sondern zu den Hauptmeilensteinen das gesamte Entwicklungs- und Lieferprojekt zu bewerten – Es ist ein “Business Review” und nicht ein “Quality Gate” zu bestehen. Auch wenn die Bezeichnung nur leicht geändert ist, wird das Ziel der Überprüfung deutlich: Letztlich ist die Entwicklung eines neuen Produkts eine Investition in die Zukunft. Wie bei einem neuen Unternehmen muß ständig geprüft werden, ob die Randbedingungen stimmen – das “Business Review” ist eine ganzheitliche Betrachtung von Strategie, Reife des Produkts, Risiken, Zukunftsaussichten und Plänen.

Ich habe in vielen Projekt erlebt, wie durch eine abgestimmtes Vorgehen für die Projektentscheidungssitzungen plötzlich große Knoten im Unternehmen durchbrochen werden konnten. Ein Kunde kommentierte: “Jetzt weiß ich über alle Aspekte des Projekts Bescheid und kann so viel fundierter über die einzelnen Bereiche urteilen. Mit dieser konzentrierten Informationsaufbereitung können auch schneller und besser Entscheidungen getroffen werden.”

Auch wenn Meilensteinsitzungen genutzt werden, zeigt sich in vielen Projektretrospektiven, dass diese Sitzungen nicht effektiv waren, aus den verschiedensten Gründen. Erfolgreiche Entscheidungssitzungen passieren nicht einfach, sondern laufen nach festgelegten Regeln mit einer standardisierten Vorbereitung ab: So kann ein Unternehmen den Reifegrad in der Entwicklung bewerten, analysieren und verbessern.

Fragen Sie sich in Ihrer nächsten Produktentscheidungssitzung:

• Weiß ich, nach welchen Kriterien ich entscheiden soll?
• Erhalte ich alle Informationen zum Projekt in zusammengefasster Form?
• Habe ich einen vollständigen Überblick über das Projekt – vom Markt bis zum Ressourcenplan für die nächste Zeit?
• Welche Risiken belasten das Projekt und welche Abminderungsmaßnahmen werden getroffen?
• Welche Entscheidungen soll getroffen werden und warum?

Wenn Sie eine Frage nicht beantworten können, empfehle ich Ihnen, Ihren Produktentstehung-Managementsystem zu überprüfen!