OEE als Kennzahl für die Produktion?

Wenn über das Thema Kennzahlen diskutiert wird, kommt häufig die Frage nach der Kennzahl OEE – Overall Equipment Efficiency auf. Was bedeutet die Kennzahl und was kann man damit erreichen. 

Definition

Die Kennzahl definiert, wie effektiv eine Anlage produziert und gibt Hinweise, ob die Probleme qualitätsbedingt, taktzeitbedingt oder anlagenstörungsbedingt sind. Die Formel lautet vereinfacht:

OEE= (Gutmenge)/(Planmenge)

Gutmenge ist die Menge, die ohne Nacharbeit und Ausschuss von der EInrichtung produziert wurde. Planmenge ist die Menge, die in der geplanten Betriebszeit ohne Störungen produziert werden konnte. Die Kennzahl eignet sich sehr gut, um eine einzelne Anlage zu bewerten und um Verbesserungen an einer einzelnen Anlage zu erreichen. Wir nutzen die Kennzahl gerne in unseren Beratungsprojekten im Bereich Produktion, um Stückzahlen zu steigern.

Nutzung für einen Produktionsbereich

Für einen gesamten Produktionsbereich ist die Nutzung der Kennzahl schwierig. Wenn hochautomatisierte Anlagen mit einfachen Bohrmaschinen verglichen werden, kommt ein Ergebnis heraus, dass so viel Bedeutung hat, die die durchschnittliche Körpertemperatur im Krankenhaus. Im Bereich der Produktion werden die Kennzahl deshalb auf wichtige Anlagen oder Maschinentypen verdichtet, um eine bessere Aussagefähigkeit zu erreichen. 

Empfehlung für die Nutzung

Im Sinne der Theory of Constraints nutzt die Kennzahl nur in den Engpassbereichen. Deshalb empfehle ich die Nutzung dieser Kennzahl dort, wo ein Engpass eingetreten ist und um den Engpass in den Griff zu bekommen. Wenn die Verbesserungen wirken, kann die Kennzahl für diesen Bereich für einige Tage verfolgt werden, aber es wäre wichtiger, im nächsten Engpass die Kennzahl zu verfolgen. Die Kennzahl ist daher eindeutig eine Diagnosekennzahl, mit der Veränderungen verfolgt werden können.

Wege aus der Krise – Lagerbestand senken heißt Liquidität steigern

In vielen Unternehmen wird auf die Finanzkrise mit wenigen Diskussionen reagiert. Es wird überprüft, wie die Kunden reagieren und dann darauf weitere Planung aufzubauen.

Im Rahmen der Finanzkrise ist es genauso wichtig, nun den Lagerbestand zu senken. Alle Möglichkeiten sollten ausgeschöpft werden, den Lagerbestand zu reduzieren. Insbesondere Fertigfabrikate und der Werkstattbestand sollte kritisch geprüft werden. Wenn jetzt die falschen Produkte hergestellt werden, dann liegen diese Produkte wie Blei im Lager und binden wertvolle Liquidität. Daher sollte nur das hergestellt werden, dass auch verkaufbar ist.

Hauptaufgabe ist es, das Auftragsbuch durchzugehen, und „Luftbestellungen“ und „Vorabreservierungsprojekte“ aus der Auftragsvorlage zu entfernen. Es sind nur Aufträge zu erfassen, die garantiert zu Umsatz werden, nicht nur ein Vielleicht. Dann können die ERP-Systeme genutzt werden, die notwendigen Bedarfe an die Lieferanten zu übermitteln. Dabei können Auftragsmengen schon massiv nach unten korrigiert werden, was einen Lagerbestandsaufbau später vermeidet.

Aber auch die Produktionsprozesse sollten überprüft werden. Wie können die Produkte schnellstmöglich durch die Produktion geschleust werden, damit die Kapitalbindung minimal ist. Wenn auch heute eine Durchlaufzeit vom Eisenerz bis zum fertigen Produkt von 81h nicht mehr möglich ist, wie es beim Ford Modell T zu verzeichnen ist, können Unternehmen ihre Durchlaufzeiten erheblich beschleunigen und so Kapital freisetzen.

Ich glaube, daß viele Unternehmen die Finanzkrise gut überstehen werden, wenn die Lagerbestände gesamtheitlich reduziert werden.

Neue Fabrik – Warum Prozesse optimieren?

In den letzten Monaten habe ich zahlreiche Fabrikneuplanungen gesehen, weil die Produktion die wachsenden Stückzahlen nicht liefern kann. Anstatt die Ablaufprozesse zu optimieren, wird der bestehende Ablauf auf eine größere Fläche übertragen – die neue Fabrik löst das bestehende Problem – nur im größeren Maßstab.

Bei den Veränderungen in Richtung Lean Production fällt immer wieder auf, wieviel Fläche durch veränderte Prozesse freigesetzt wird. 50% weniger Fläche sind ein nicht untypisches Ergebnis. Warum also bei Flächen-Not nicht erst über eine Prozessoptimierung nachdenken und dann in die länger dauernde und teure Neubau-Diskussion einsteigen? Warum nicht zunächst mit einfacheren Prozessen die Durchlaufzeiten senken?

Gerade in derartigen Situationen soll die Kennzahl Flächenproduktivität betrachtet werden, d.h. wieviel Wertschöpfuing wird pro Flächen-m² realisiert. Es ist immer wieder erstaunlich, wenn man die Flächen nach Wertschöpfung und nicht Wertschöpfung unterteilt und das Verhältnis bewertet.

Ich glaube, dass mit gutem Prozess-Management die Flächennutzung verbessert werden kann und damit die Produktivität massive gesteigert werden kann. Das heißt aber auch, dass eine integrierte Prozessbetrachtung von Produktion und Logistik erforderlich ist.

Auftragsrückstand – Erforderlich oder ein Übel?

In vielen produzierenden Unternehmen gibt es überfällige Aufträge – sei es wegen Kapazitätsengpässen oder Fehlteilen. Viele Produktionsverantwortliche argumentieren, dass nur der Druck überfälliger Aufträge die Mitarbeiter motivieren, eine hohe Leistung abzuliefern. Hier machen sich viele Produktionserfahrungen und Unternehmensweisheiten bemerkbar, denn in vielen Fällen ist diese Art der Argumentation über Jahre zwischen unterschiedlichen Mitarbeitergenerationen vererbt.

Erstaunlicherweise sind in einigen Branchen Auftragsrückstände minimal: Die Automobilzulieferer haben im Vergleich zu anderen Branchen deutlich niedrigere Auftragsrückstände. Warum ist es in dieser Branche möglich, anders mit dem Auftragsrückstand umzugehen? Der hohe Druck der Automobilzulieferer auf pünktliche Lieferung, die schnelle Esakalation und die dadurch geprägte Lieferkultur führen dazu, dass Unternehmen entweder sich darauf einstellen, pünktlich zu liefern oder sich aus dem Markt verabschieden und durch andere Unternehmen ersetzt werden.

Meiner Meinung nach sind Auftragsrückstände vermeidbar und nicht erforderlich, um Druck aufzubauen. Sie sind vielmehr ein Abbild nicht funktionierender Prozesse und Systeme. Solange viele Unternehmen ihre Aufträge mit unbegrenzten Produktionskapazitäten terminieren und auch bei der Materialversorgung in ihren Systemen für die Lieferanten unbegrenzte Kapazitäten vorsehen, sind Fehlteile oder Kapazitätsengpässe vorhanden. Die Probleme müssen aber nicht in der Produktion oder bei den Lieferanten gelöst werden, sondern in der vorbereitenden Dimensionierung der Kapazitäten (Planung) und bei der richtigen Terminierung. Nur ein Zusammenwirken aller dieser Bereiche führt zu einem Vermeiden von vielen Auftragsrückständen.

Prozesse stabilisieren – Produktqualität verbessern, Kosten reduzieren

Trotz vieler Erfahrungen mit Six Sigma und anderen Verbesserungsmethoden bin ich immer wieder erstaunt, wie wenig Manager unternehmen, um die Produktqualität zu verbessern und um die immer wieder auftretenden Fehler zu reduzieren. Wenn es Qualitätsprobleme gibt, dann wird solange herumprobiert, bis die Fehler beseitigt sind.

Da nicht methodisch vorgegangen wird, ist das Ergebnis nur kurzfristig. Beim nächsten Problem startet die nächste Feuerwehraktion, und so entsteht ein Teufelskreis.

Selbst bei den Automobilzulieferunternehmen ist trotz 8D-Report und anderen Vorgaben der Automobilhersteller eine derartige Reaktion an der Tagesordnung. Wenn man 8D-Reports analysiert, stellt man fest, dass Kontrollen als dauerhafte Abstellmaßnahme gelten – eigentlich ist das eher eine vorübergehende Abstellmaßnahme.  Die dauerhafte Abstellmaßnahme soll die Ursache des Problems beseitigen, also eine Veränderung umsetzen, und nicht Qualität in den Prozess hineinprüfen.

In vielen Unternehmen ist aber die Streuung eines Prozesses und deren Ursache nie Schwerpunkt der Betrachtung und es werden nicht häufig genug systematische Problemlösungen angegangen. Deshalb empfehle ich allen Unternehmen, fehlerhafte Prozesse detailliert zu analysieren und die Ursachen zu ermitteln und die Parameter zu verstehen, bevor mit allerlei Hauruckmethoden bei einem Qualitätsproblem nur an den Symptomen herumgedoktort wird. Nur das Beherrschen der Prozesse führt zu einer langfristig gleichbleibenden Qualität, die von den Kunden geschätzt werden.

Wie lange darf die Auftragsdurchlaufzeit in der Supply Chain sein?

Bei der Wertstromanalyse fallen immer wieder die geringen Wertschöpfungsanteile in der Supply Chain auf. Wenn bei Projekten die Wertschöpfungseffizienz (Wertschöpfung für ein Teil/Durchlaufzeit für ein Los) gemessen wird, liegt diese häufig deutlich unter 1%. Muss das so sein? Ist das ein guter oder schlechter Wert?

Heute auf dem Aachener Werkzeugmaschinekolloquium (AWK) in Aachen veröffentlichte der Lean-Experte Daniel T. Jones, dass er als Richtwert für gute Unternehmen verwendet:

Ein Tag Durchlaufzeit für eine Stunde Wertschöpfung

Das würde für viele Unternehmen bedeuten, dass die Auftragsdurchlaufzeiten viel zu lang ausgerichtet sind. Ich kenne einige Unternehmen, bei denen eher 1 Woche Durchlaufzeit statt 1 Tag zu vermelden sind.

Das bedeutet umgekehrt, dass die Unternehmen noch viel Potenzial bei der Reduzierung der Auftragsdurchlaufzeiten haben. Die Reduzierung der Durchlaufzeiten führt zu niedrigeren Beständen und insgesamt zu niedrigeren Kosten.

Die Ansätze zur Reduzierung der Durchlaufzeiten sind einfach: Prozesse vereinfachen, damit keine Lager oder andere Anpassungen erforderlich sind. Zwischen einem One-Piece-Flow und einer Losgrößenfertigung sind natürlich viele Stunden oder gar Wochen Differenz.

Produktionsprozesse beherrschen

Wie kann ein Unternehmen messen, ob die Produktionsprozesse beherrscht sind? In der Fertigung ist es einfach: Es wird die Prozessfähigkeit gemessen. Dabei wird festgestellt, ob die Streuung der wichtigen Messgrößen innerhalb der vorgegebenen Toleranzgrenzen liegt. Wenn ja, ist der Prozess beherrscht, wenn nein, dann muss der Prozess verbessert werden.

Aber wie ist das bei verketteten Anlagen? Wann ist die Anlage beherrscht? Wenn die Toleranzgrenzen eingehalten werden – ja, die Streuung ist niedrig, nur die Ausbeute stimmt nicht. Die Anlage produziert nicht die Stückzahl, die erforderlich ist, wenn sie produziert, hält sie die Qualitätskriterien für das Produkt ein.

Oder wie ist es mit dem Prüfprozess: Wenn ein Produkt beim Prüfen ausfällt, wird es zunächst nocheinmal durch die Prüfung geschickt. Wenn es dann gut ist, ist das Problem gelöst. Wenn nein, dann muss das Produkt repariert werden. Aber halt – ist der Prozess beherrscht? Wird hier der Prüfprozess getestet oder das Produkt?

Viele Diskussionen über neue Produktionseinrichtungen sind auf die Produktqualität ausgerichtet. Neue Ansätze, wie das run@rate zeigen: Die Produktion ist nur dann beherrscht, wenn Qualität und Stückzahl stimmen. Leider helfen die vielen Statistiken nur wenig, um die Fehler und Ursachen abzustellen – es bestehen riesige Datenfriedhöfe mit unvollständigen Daten, denn es fehlen vielfach Maßnahmen zur Verbesserung.

Der BESTgroup Werkzeugkasten Bopex ist ein Hilfsmittel, um Prozesse beherrschbar zu machen. Wenn mit einer run@rate-Analyse herauskommt, dass der Prozess nicht die erforderliche Leistung bringt, helfen die Werkzeuge, die Qualität und die Stückzahl in den Griff zu bekommen.

Lagerbestände senken

Bestand ist in vielen Unternehmen ein rotes Tuch. Für die Produktion wird viel Material benötigt, der Vertrieb fordert immer einen hohen Lagerbestand an Fertigfabrikaten und bei den Kaufleuten ist es gebundenes Kapital.

Das Problem in vielen Unternehmen ist nicht der Bestand, sondern die Bestandszusammensetzung. Es ist zuviel von dem falschen Material oder Produkten auf Lager. Langsamdreher oder Steher sind die Kennzeichen von falschen Prozessen und falscher Disposition.

Bei der Betrachtung des Bestandsverlaufs über das Jahr ergeben sich häufig zum Geschäftsjahresende erheblich niedrigere Bestände als im Rest des Jahres. Hier wird „Financial Engineering“ betrieben, aber keine dauerhafte Lagerbestandsreduzierung.

Eine effektive Lagerbestandssenkung erfordert geänderte Prozesse und eine andere Disposition. Da Lagerbestände bei den Herstellkosten nicht berücksichtigt werden, führt die Kostenrechnung zu vielen falschen Entscheidungen in Bezug auf den Lagerbestand. Darüber wird in einem anderen Beitrag mehr zu berichten sein.

Mit der Disposition lassen sich erhebliche Veränderungen im Bestand erreichen. Viele Unternehmen nutzen ERP-Systeme mit vielen Einstellparametern. In einem ERP-System gibt es z.B. ungefähr 60 Parameter für jede einzelne Materialnummer. Bei 16.000 Teilen ist die Chance 1:1.000.000, dass alle Parameter richtig sind. Für die Pflege dieser Parameter fehlt es häufig an Wissen, deshalb gibt es wenige Standardeinstellungen, die genutzt werden. Alleine mit einer Pflege der Dispositionsparameter lassen sich erhebliche Bestandsverbesserungen erreichen, die aber einen Zeitraum benötigen, bis sich die Auswirkungen zeigen.

Der Hauptstellpunkt sind geänderte Prozesse: Von einem besseren Planungsprozess bis zur Zeitverkürzung in allen ausführenden Prozessen lassen sich erhebliche Bestandsreduzierungen umsetzen. Dazu sind alle Prozesse von Anfang bis Ende auf den Prüfstand zu stellen. Jeder Prozessschritt ist kritisch zu hinterfragen und zu überprüfen, welche Zeitelemente eliminiert oder verzögert werden können.

Für den Bereich variantenreicher Produkte ist zu prüfen, ob die Prozesse in Richtung einer auftragsbezogenen Produktion geändert werden können. Damit kann im Extremfall die Lagerstufe Fertigprodukte komplett entfallen: Ein großer Lagerwert kann so vermieden werden.

Nur geänderte Prozesse und Dispositionsparameter bewirken eine Dauer eine Bestandssenkung. Häufig treten viele andere Probleme auf, die von den Lagerbeständen verdeckt werden. Diese Probleme gilt es genauso zu lösen, da andernfalls der Lagerbestand wieder in die Höhe schnellt.

Supply Chain Planning/Planung – Prozess oder IT-Problem?

Eines der größten Probleme in der Diskussion des Supply Chain Managements ist die Supply Chain Planung. Planen ist die geistige Vorwegnahme zukünftiger Ereignisse, um durch Vorbereitung besser und schneller reagieren zu können. Was bedeutet aber Planen in der Supply Chain? Was muss ein Unternehmen für die Supply Chain planen.

In meiner Projekterfahrung gibt es vier unterschiedliche Reaktionen auf das Thema Supply Chain Planung:

1. Verweigerung – Das Unternehmen braucht keine Planung oder eine Umsatzplanung einmal pro Jahr reicht.
2. Neugier – Wir planen bereits, sind mit den Ergebnissen aber unzufrieden.
3. IT Fokussierung – Das ERP macht schon alle Planung, es wird nichts weiteres oder nur ein neues EDV-Werkzeug benötigt.
4. Erfahrung – Es gibt einen funktionierenden Supply Chain Planungsprozes

Die Ergebnisse einer guten Planung sind eine hohe Liefertreue und eine geringe Lagerbestandshöhe oder Lagerbestandsreichweite. Ich habe bisher kein Unternehmen gesehen, dass keine Planung benötigt oder die mit einer einmal jährlichen Planung erfolgreich ist. Bei Unternehmen mit einer Verweigerungshaltung sind zwei Ursachen anzutreffen: Es fehlt entweder das Wissen über gute Planungsmethodiken oder die Disziplin des regelmäßigen Planen. Die Unternehmen mit Erfahrung zeigen, wie es geht und welche Effekte mit Supply Chain Planung erreichbar sind.

Die kritischte Diskussion ist die IT-Überbewertung: Ein gute Supply Chain Planung benötigt tatsächlich ein EDV-Tool, aber das Tool und seine Einstellungen müssen intern verstanden werden, damit sie dem Unternehmen nützen. Ein funktionierender Prozess und ein Excel-Tabellenblatt reichen häufig aus, um die Zusammenhänge zu verdeutlichen und erste Planungserfahrungen zu sammeln. Wenn die Planungsmechanismen und die Zusammenhänge verstanden sind, lassen sie EDV-Werkzeuge zur Supply Chain Planung einfach und schnell einführen. Ansonsten geht es wie in diesem Fall oder anderen Fällen.

In meinen Augen ist das Supply Chain Planungsproblem ein Prozessproblem, ein Modellierungsproblem und ein IT Problem. Zunächst kann mit dem Prozess eine gemeinsame Vorgehensweise festgelegt werden, wie ein regelmäßiger Ablauf stattfinden kann. Mit der Modellierung werden Detaillierung und Umfang der Planung festgelegt und dann diese Informationen in die EDV-übertragen. Auch hier also: Organisation vor Technik!

Aus den Projekten sind dieses meine TOP 5 Ansätze für eine erfolgreiche Projekteinführung:

• Nicht komplexe Prozesse mit einem EDV-Tool beherrschen wollen, sondern zunächst die Prozesse vereinfachen
• Bedarf für die Planung bestimmen – welche Ereignisse sollen vorweggenommen werden
• Wie können die Daten verdichtet werden – Wie genau muss geplant werden? Muss ich für jede Sachnummer einen Plan entwickeln oder reicht es, für eine Familie oder Produktreihe zu planen?
• Modell für die Planung aufbauen
• Prozess für die Planung definieren

Nach diesen Schritten kann die Planung erprobt werden, und wenn die Ergebnisse zufriedenstellend sind, die Planung in IT gegossen werden. Wenn der Supply Chain Planung-Prozess gelöst ist, wird auch das IT Problem lösbarer. In einem Kundenprojekt wurde nach der Definition der Prozesse und Erprobung mit Excel/Access innerhalb kürzester Zeit ein IT-Tool neu und erfolgreich eingeführt – weil allen Beteiligten klar war, was damit zu erreichen ist.

Prozesse mit dem Wertstromdiagramm analysieren

Das Wertstromdiagramm ist ein Hilfsmittel, um Material- und Informationsflüsse und -prozesse in Produktion und Supply Chain zu analysieren. Ziel der Wertstrom-Diskussion ist die Einführung von Lean Production, also Fließfertigung, Umstellung auf das Pull-System und stabile Prozesse.

Bei Diskussionen zur Wertstrom-Software flowBEST erlebe ich immer wieder die Fragen: Wie kann ich die Auslastung einer einzelnen Maschinen mit dem Wertstrom optimieren? Die Einzeloptimierung einer Ressource widerspricht dem Lean Gedanken, der hinter der Philosophie des Wertstroms steckt: Es geht um die Optimierung des Flusses, die Weitergabe eines einzelnen Stücks, also die Verkürzung der Durchlaufzeiten, die Abtaktung der Stationen, aber nicht um die Optimierung eines einzelnen Arbeitsschrittes.

Das Wertstromdiagramm zu nutzen, lohnt, wenn im Unternehmen Lean Production einzuführen ist. Wenn eine einzelne Ressource optimal ausgenutzt werden soll, sind andere Hilfsmittel geeigneter.

Mit einer Software können Wertstromdiagramme schneller gezeichnet werden und mit der richtigen Software können auch die Zeiten und Kosten bestimmt werden, insbesondere von Veränderungen. Das Verständnis der Prozesse ist wichtig, aber es ist nicht wichtig, dass die Prozesse mit Papier und Bleistift gezeichnet werden -> Es gibt sicherlich Firmen, die ihre Produkte mit Bleistift entwerfen, die Zeichnungen werden heutzutage auch mit CAD erstellt. Deshalb lohnt es sich auch, die Wertstromdiagramme mit der richtigen Software – wie z.B. flowBEST, zu erstellen, weil sie dann schneller verändert und die Auswirkungen von Veränderungen bewertet werden können.