Wie lange darf die Auftragsdurchlaufzeit in der Supply Chain sein?

Bei der Wertstromanalyse fallen immer wieder die geringen Wertschöpfungsanteile in der Supply Chain auf. Wenn bei Projekten die Wertschöpfungseffizienz (Wertschöpfung für ein Teil/Durchlaufzeit für ein Los) gemessen wird, liegt diese häufig deutlich unter 1%. Muss das so sein? Ist das ein guter oder schlechter Wert?

Heute auf dem Aachener Werkzeugmaschinekolloquium (AWK) in Aachen veröffentlichte der Lean-Experte Daniel T. Jones, dass er als Richtwert für gute Unternehmen verwendet:

Ein Tag Durchlaufzeit für eine Stunde Wertschöpfung

Das würde für viele Unternehmen bedeuten, dass die Auftragsdurchlaufzeiten viel zu lang ausgerichtet sind. Ich kenne einige Unternehmen, bei denen eher 1 Woche Durchlaufzeit statt 1 Tag zu vermelden sind.

Das bedeutet umgekehrt, dass die Unternehmen noch viel Potenzial bei der Reduzierung der Auftragsdurchlaufzeiten haben. Die Reduzierung der Durchlaufzeiten führt zu niedrigeren Beständen und insgesamt zu niedrigeren Kosten.

Die Ansätze zur Reduzierung der Durchlaufzeiten sind einfach: Prozesse vereinfachen, damit keine Lager oder andere Anpassungen erforderlich sind. Zwischen einem One-Piece-Flow und einer Losgrößenfertigung sind natürlich viele Stunden oder gar Wochen Differenz.

Produktionsprozesse beherrschen

Wie kann ein Unternehmen messen, ob die Produktionsprozesse beherrscht sind? In der Fertigung ist es einfach: Es wird die Prozessfähigkeit gemessen. Dabei wird festgestellt, ob die Streuung der wichtigen Messgrößen innerhalb der vorgegebenen Toleranzgrenzen liegt. Wenn ja, ist der Prozess beherrscht, wenn nein, dann muss der Prozess verbessert werden.

Aber wie ist das bei verketteten Anlagen? Wann ist die Anlage beherrscht? Wenn die Toleranzgrenzen eingehalten werden - ja, die Streuung ist niedrig, nur die Ausbeute stimmt nicht. Die Anlage produziert nicht die Stückzahl, die erforderlich ist, wenn sie produziert, hält sie die Qualitätskriterien für das Produkt ein.

Oder wie ist es mit dem Prüfprozess: Wenn ein Produkt beim Prüfen ausfällt, wird es zunächst nocheinmal durch die Prüfung geschickt. Wenn es dann gut ist, ist das Problem gelöst. Wenn nein, dann muss das Produkt repariert werden. Aber halt - ist der Prozess beherrscht? Wird hier der Prüfprozess getestet oder das Produkt?

Viele Diskussionen über neue Produktionseinrichtungen sind auf die Produktqualität ausgerichtet. Neue Ansätze, wie das run@rate zeigen: Die Produktion ist nur dann beherrscht, wenn Qualität und Stückzahl stimmen. Leider helfen die vielen Statistiken nur wenig, um die Fehler und Ursachen abzustellen - es bestehen riesige Datenfriedhöfe mit unvollständigen Daten, denn es fehlen vielfach Maßnahmen zur Verbesserung.

Der BESTgroup Werkzeugkasten Bopex ist ein Hilfsmittel, um Prozesse beherrschbar zu machen. Wenn mit einer run@rate-Analyse herauskommt, dass der Prozess nicht die erforderliche Leistung bringt, helfen die Werkzeuge, die Qualität und die Stückzahl in den Griff zu bekommen.

Lagerbestände senken

Bestand ist in vielen Unternehmen ein rotes Tuch. Für die Produktion wird viel Material benötigt, der Vertrieb fordert immer einen hohen Lagerbestand an Fertigfabrikaten und bei den Kaufleuten ist es gebundenes Kapital.

Das Problem in vielen Unternehmen ist nicht der Bestand, sondern die Bestandszusammensetzung. Es ist zuviel von dem falschen Material oder Produkten auf Lager. Langsamdreher oder Steher sind die Kennzeichen von falschen Prozessen und falscher Disposition.

Bei der Betrachtung des Bestandsverlaufs über das Jahr ergeben sich häufig zum Geschäftsjahresende erheblich niedrigere Bestände als im Rest des Jahres. Hier wird “Financial Engineering” betrieben, aber keine dauerhafte Lagerbestandsreduzierung.

Eine effektive Lagerbestandssenkung erfordert geänderte Prozesse und eine andere Disposition. Da Lagerbestände bei den Herstellkosten nicht berücksichtigt werden, führt die Kostenrechnung zu vielen falschen Entscheidungen in Bezug auf den Lagerbestand. Darüber wird in einem anderen Beitrag mehr zu berichten sein.

Mit der Disposition lassen sich erhebliche Veränderungen im Bestand erreichen. Viele Unternehmen nutzen ERP-Systeme mit vielen Einstellparametern. In einem ERP-System gibt es z.B. ungefähr 60 Parameter für jede einzelne Materialnummer. Bei 16.000 Teilen ist die Chance 1:1.000.000, dass alle Parameter richtig sind. Für die Pflege dieser Parameter fehlt es häufig an Wissen, deshalb gibt es wenige Standardeinstellungen, die genutzt werden. Alleine mit einer Pflege der Dispositionsparameter lassen sich erhebliche Bestandsverbesserungen erreichen, die aber einen Zeitraum benötigen, bis sich die Auswirkungen zeigen.

Der Hauptstellpunkt sind geänderte Prozesse: Von einem besseren Planungsprozess bis zur Zeitverkürzung in allen ausführenden Prozessen lassen sich erhebliche Bestandsreduzierungen umsetzen. Dazu sind alle Prozesse von Anfang bis Ende auf den Prüfstand zu stellen. Jeder Prozessschritt ist kritisch zu hinterfragen und zu überprüfen, welche Zeitelemente eliminiert oder verzögert werden können.

Für den Bereich variantenreicher Produkte ist zu prüfen, ob die Prozesse in Richtung einer auftragsbezogenen Produktion geändert werden können. Damit kann im Extremfall die Lagerstufe Fertigprodukte komplett entfallen: Ein großer Lagerwert kann so vermieden werden.

Nur geänderte Prozesse und Dispositionsparameter bewirken eine Dauer eine Bestandssenkung. Häufig treten viele andere Probleme auf, die von den Lagerbeständen verdeckt werden. Diese Probleme gilt es genauso zu lösen, da andernfalls der Lagerbestand wieder in die Höhe schnellt.

Supply Chain Planning/Planung - Prozess oder IT-Problem?

Eines der größten Probleme in der Diskussion des Supply Chain Managements ist die Supply Chain Planung. Planen ist die geistige Vorwegnahme zukünftiger Ereignisse, um durch Vorbereitung besser und schneller reagieren zu können. Was bedeutet aber Planen in der Supply Chain? Was muss ein Unternehmen für die Supply Chain planen.

In meiner Projekterfahrung gibt es vier unterschiedliche Reaktionen auf das Thema Supply Chain Planung:

1. Verweigerung - Das Unternehmen braucht keine Planung oder eine Umsatzplanung einmal pro Jahr reicht.
2. Neugier - Wir planen bereits, sind mit den Ergebnissen aber unzufrieden.
3. IT Fokussierung - Das ERP macht schon alle Planung, es wird nichts weiteres oder nur ein neues EDV-Werkzeug benötigt.
4. Erfahrung - Es gibt einen funktionierenden Supply Chain Planungsprozes

Die Ergebnisse einer guten Planung sind eine hohe Liefertreue und eine geringe Lagerbestandshöhe oder Lagerbestandsreichweite. Ich habe bisher kein Unternehmen gesehen, dass keine Planung benötigt oder die mit einer einmal jährlichen Planung erfolgreich ist. Bei Unternehmen mit einer Verweigerungshaltung sind zwei Ursachen anzutreffen: Es fehlt entweder das Wissen über gute Planungsmethodiken oder die Disziplin des regelmäßigen Planen. Die Unternehmen mit Erfahrung zeigen, wie es geht und welche Effekte mit Supply Chain Planung erreichbar sind.

Die kritischte Diskussion ist die IT-Überbewertung: Ein gute Supply Chain Planung benötigt tatsächlich ein EDV-Tool, aber das Tool und seine Einstellungen müssen intern verstanden werden, damit sie dem Unternehmen nützen. Ein funktionierender Prozess und ein Excel-Tabellenblatt reichen häufig aus, um die Zusammenhänge zu verdeutlichen und erste Planungserfahrungen zu sammeln. Wenn die Planungsmechanismen und die Zusammenhänge verstanden sind, lassen sie EDV-Werkzeuge zur Supply Chain Planung einfach und schnell einführen. Ansonsten geht es wie in diesem Fall oder anderen Fällen.

In meinen Augen ist das Supply Chain Planungsproblem ein Prozessproblem, ein Modellierungsproblem und ein IT Problem. Zunächst kann mit dem Prozess eine gemeinsame Vorgehensweise festgelegt werden, wie ein regelmäßiger Ablauf stattfinden kann. Mit der Modellierung werden Detaillierung und Umfang der Planung festgelegt und dann diese Informationen in die EDV-übertragen. Auch hier also: Organisation vor Technik!

Aus den Projekten sind dieses meine TOP 5 Ansätze für eine erfolgreiche Projekteinführung:

• Nicht komplexe Prozesse mit einem EDV-Tool beherrschen wollen, sondern zunächst die Prozesse vereinfachen
• Bedarf für die Planung bestimmen - welche Ereignisse sollen vorweggenommen werden
• Wie können die Daten verdichtet werden - Wie genau muss geplant werden? Muss ich für jede Sachnummer einen Plan entwickeln oder reicht es, für eine Familie oder Produktreihe zu planen?
• Modell für die Planung aufbauen
• Prozess für die Planung definieren

Nach diesen Schritten kann die Planung erprobt werden, und wenn die Ergebnisse zufriedenstellend sind, die Planung in IT gegossen werden. Wenn der Supply Chain Planung-Prozess gelöst ist, wird auch das IT Problem lösbarer. In einem Kundenprojekt wurde nach der Definition der Prozesse und Erprobung mit Excel/Access innerhalb kürzester Zeit ein IT-Tool neu und erfolgreich eingeführt - weil allen Beteiligten klar war, was damit zu erreichen ist.

Prozesse mit dem Wertstromdiagramm analysieren

Das Wertstromdiagramm ist ein Hilfsmittel, um Material- und Informationsflüsse und -prozesse in Produktion und Supply Chain zu analysieren. Ziel der Wertstrom-Diskussion ist die Einführung von Lean Production, also Fließfertigung, Umstellung auf das Pull-System und stabile Prozesse.

Bei Diskussionen zur Wertstrom-Software flowBEST erlebe ich immer wieder die Fragen: Wie kann ich die Auslastung einer einzelnen Maschinen mit dem Wertstrom optimieren? Die Einzeloptimierung einer Ressource widerspricht dem Lean Gedanken, der hinter der Philosophie des Wertstroms steckt: Es geht um die Optimierung des Flusses, die Weitergabe eines einzelnen Stücks, also die Verkürzung der Durchlaufzeiten, die Abtaktung der Stationen, aber nicht um die Optimierung eines einzelnen Arbeitsschrittes.

Das Wertstromdiagramm zu nutzen, lohnt, wenn im Unternehmen Lean Production einzuführen ist. Wenn eine einzelne Ressource optimal ausgenutzt werden soll, sind andere Hilfsmittel geeigneter.

Mit einer Software können Wertstromdiagramme schneller gezeichnet werden und mit der richtigen Software können auch die Zeiten und Kosten bestimmt werden, insbesondere von Veränderungen. Das Verständnis der Prozesse ist wichtig, aber es ist nicht wichtig, dass die Prozesse mit Papier und Bleistift gezeichnet werden -> Es gibt sicherlich Firmen, die ihre Produkte mit Bleistift entwerfen, die Zeichnungen werden heutzutage auch mit CAD erstellt. Deshalb lohnt es sich auch, die Wertstromdiagramme mit der richtigen Software - wie z.B. flowBEST, zu erstellen, weil sie dann schneller verändert und die Auswirkungen von Veränderungen bewertet werden können.

Mit Prozessen die Materialeffizienz verbessern

Materialeffizienz beschreibt das Verhältnis, wie eingehendes Material in Produkte umgewandelt wird. Dabei werden Prozessverluste und Qualitätsverluste betrachtet. In Projekten zur Steigerung der Materialeffizienz werden die Stoffströme analysiert, die Verluste quantifiziert und dann Maßnahmen für deren Verminderung definiert und möglichst konsequent umgesetzt.

Das Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie fördert kleine und mittlere Unternehmen bis maximal 1.000 Mitarbeitern bei der Ermittlung von Materialeffizienz-Potenzialen und deren Umsetzung. Dabei erhalten die Unternehmen einen Zuschuss von 67% für eine Potenzialanalyse und 33% bei der Umsetzungsunterstützung. Weitere Informationen zur Förderung bei der Deutschen Materialeffizienz-Agentur.

Als Berater war ich inzwischen in fünf Projekten eingebunden. Es hat mich immer überrascht, welche Potenziale in den Unternehmen vorhanden sind. Trotz der hohen Materialkosten werden Schrott, Verschnitt, oder Verwurf, um nur einige Themen zu nennen, nicht konsequent hinterfragt: Hier verschwinden erhebliche Werte in der Tonne. In einem Unternehmen war man stolz darauf, dass die Schrotterlöse gestiegen waren. Bei näherer Analyse ergab sich aber eine riesige Differenz zwischen Einstandspreis und Schrotterlös - deutlich stärker als der Erlös war der Schrottverlust gestiegen, ein siebenstelliger Betrag.

Wenn auch in Ihrem Unternehmen Schrottkosten auftreten, die Sie reduzieren wollen, dann ist das Programm VerMat zur Reduzierung des Materialeinsatzes eine gute Möglichkeit, bei der Schrottreduzierung deutliche Fortschritte zu machen. Bei Rückfragen kontaktieren Sie mich bitte hier.

Qualität von Prozessen verbessern

In vielen Diskussionen werden die Zielsetzungen von Prozessverbesserungen hinterfragt. Sollen die Prozesse kostengünstiger werden oder soll die Zeit verkürzt werden? In vielen Projekten steht die Qualitätsverbesserung im Vordergrund.

Viele Unternehmen stellen fest, dass die Qualität nicht ausreichend ist. Einige Unternehmen messen die Ausbeute ihrer Prozessen und sind mit den erreichten Ergebnissen nicht zufrieden. Trotz vieler Methoden - von Six Sigma über die vielen Qualitätsmanagement-Methoden - sind die Ergebnisse nicht zufriedenstellend.

Nach meinen Projekterfahrungen geht es bei den vielen Tools und Hilfsmittel darum, die richtigen Einflussfaktoren zu finden. Nur mit den richtigen Werkzeugen können die Ursachen ermittelt werden und Maßnahmen zur Verbesserung initiiert werden. Dazu eignen sich die häufig veröffentlichten Werkzeuge wenig. Welche Werkzeuge sind für eine Prozessoptimierung wichtig? Welche Hilfsmittel können zur Qualitätsverbesserung genutzt werden? Was nutzen Sie in diesen Fällen?

Prozesse in Produktion und Supply Chain optimieren

Das Buch ist in der zweiten neu bearbeiteten und erweiterten Auflage im Springer-Verlag erschienen. Weitere Infos zum Buch http://www.best-group.eu/de/info_buch.htm

Prozesse optimieren

Viele Unternehmen sind dabei, Ihre Prozesse zu optimieren. Aber was ist ein optimaler Prozess?

Gute Prozesse sind:

- Reaktionsschnell,

- Reproduzierbar

- Kostenoptimal

Sind in den Unternehmen die Prozesse optimal? Dazu fehlen häufig geeignete Kennzahlen. In Produktion und Supply Chain gibt es zahlreiche Kennzahlen, mit denen die Prozesse gemessen werden können. Wenn die Prozesse nicht regelmäßig gemessen werden, kann auch eine Prozess nicht nachweisbar verbessert werden. Typische Kenngrößen sind Durchlaufzeit, Bearbeitungszeit und Liefertreue. Die Kosten leiten sich aus diesen Größen ab. Deshalb muss an diesen Punkten optimiert werden