Wie kann die Qualität der Prozessausführung geprüft werden?

In vielen Unternehmen sind Beschwerden von Kunden oder Mitarbeitern vorhanden: Es wird unpünktlich geliefert, die Daten stimmen nicht, es fehlen Informationen oder eine Leistung stimmt nicht. Häufig sind mögliche Ursachen die fehlerhafte Prozessausführung oder Ablauforganisation.

Um die Prozesse zu bewerten, kann jedes Unternehmen die Prozesse überprüfen. Dazu bieten sich zum Beispiel Prozess-Audits an. In einer formalen Prüfung werden die Prozessschritte betrachtet, die Prozesse einzeln bewertet, Probleme, nicht abgestimmte Schnittstellen identifiziert und Verbesserungspotenziale identifiziert.

Prozess-Audits sind ein gutes Hilfsmittel, um nach großen Veränderungen zu überprüfen, ob die Mitarbeiter richtig arbeiten.

Erfahrungen aus Prozessaudits

Im Rahmen eines Projekts habe ich in der letzten Zeit häufiger an Prozess-Audits teilgenommen. Dabei wurde geprüft, ob ein Unternehmen nach der Einführung eines neuen ERP-Systems die Prozesse vollständig im neuen System betreibt.

In mehreren Audits wurden mehrere Prozessketten durchgängig überprüft. Dabei wurden alle Einzelschritte dem Prozess entsprechend verfolgt. Bei jedem Prozessschritt wurde mit einer Checkliste der Schritt geprüft und nach verschiedenen Aspekten bewertet.

Bei der Bewertung traten umfangreiche Wissens-, Schulungs-, Bedienungs- und Systemlücken auf. In sehr kurzer Zeit konnten erhebliche Verbesserungspotenziale identifiziert werden und nach ihrer Fristigkeit in kurz-, mittel- und langfristig umsetzbare Maßnahmen eingeteilt werden. Es war für alle Prozessauditoren immer wieder aufschlussreich, wie weit das operative Doing von den ursprünglichen Planungen abwich. Auch wenn Schulungen stattgefunden hatten, selbst einfache Prozesse hatten sich verselbständigt und wurden teilweise mit erheblichen Mehraufwand ausgeführt.

Ein externer Auditor ermöglichte zusätzlich die Bewertung von gröberen Zusammenhängen. Während die Prozesse vielleicht funktionieren können, waren sie teilweise sehr ineffizient. Für die Identifizierung der größeren Verbesserungsansätze war der externe Blick extrem hilfreich.

Je konkreter das Prozessaudit betrieben wurde, desto aussagefähiger wurde es. Es ist erstaunlich, wie weit die Beschreibung der möglichen Ausführung von der tatsächlichen Ausführung abweicht.

Der Wert des Prozessaudits ergibt sich aus den sich anschließenden Umsetzungen. Wenn Sie einen guten Prozessauditor suchen, der Ihnen bei der Umsetzung der Verbesserungen helfen kann kontaktieren Sie BESTgroup.

 

Prozess-Verbesserungs-Projekt-Portfolio optimieren

Wieviele Prozessverbesserungsprojekte werden in einem Unternehmen benötigt? Wieviele sind zu wenig, wieveile sind zuviel? Alle diese Punkte beantwortet das Portfoliomanagement, nur wenige nutzen es für ihre Verbesserungsprojekte. Hier eine Kurzanleitung, wie die Projekte gesammelt und bewertet werden können. Ziel ist es, die wichtigen Projekte mit den notwendigen Ressourcen zu versorgen, in dem unwichtige Projekte gestoppt werden und die wichtigen Projekte schneller beendet werden können. In Summe werden dann mehr Projekte abgewickelt.

Jäger und Sammler – die Liste der Prozessverbesserungsprojekte

Der erste Schritt zur Optimierung des Verbesserungsprojekt-Portfolios ist eine Liste der Projekte, die derzeit in Arbeit und geplant sind. Wenn in einem Unternehmen alle Verbesserungsprojekte aufgelistet werden, können sehr viele Erfahrungen entstehen: Entweder gibt es zuwenig (selten) oder sehr, sehr viele Projekte. Oder sind es nur Ideen?

Spreu vom Weizen trennen – die Projektbeschreibung

Zu jedem Projekt sollte eine einheitliche Beschreibung existieren:

• Titel
• Projektverantwortlicher
• Projektstart
• Geplantes Projektende
• Ziel
• Kurzbeschreibung
• Projektmitglieder
• Durchschnittlicher Zeitbedarf pro Projektmitglied
• Budget für Investitionen oder externe Kosten

Die richtigen Prozesse optimieren – Zielorientiert verbessern

Wo soll eine Prozessverbesserung beginnen? Welche Prozesse sind als erstes zu verbessern? Warum ist ausgerechnet dieser Prozess zu verbessern? Diese und ähnliche Fragen stehen bei vielen Prozessoptimierungsprojekten im Vordergrund.

Vielfach ist es nicht einfach, eine vernünftige Antwort auf diese Fragen zu erhalten. Aber warum? Wenn ein Unternehmen Einigkeit über Ziele, Strategie und Handlungsbedarf hat, dann kann sind diese Fragen einfach zu beantworten. Aber “Wenn” – viele Unternehmen können diese drei Punkte nicht benennen.

Erst Strategie abstimmen, dann analysieren, dann umsetzen

Wenn nicht klar ist, was das Unternehmen erreichen will, und wenn nicht klar ist, wo ein Defizit zwischen Ist-Leistung und den Zielen ist, dann kann nicht identifiziert werden, wo tatsächlich eine Verbesserung erforderlich ist und ein Prozess zu verändern ist. Also, in meiner Meinung, erst die Strategie definieren bzw. überprüfen, dann Kennzahlen ableiten, Istleistung und Zielwerte festlegen. Dann können die Prozesse identifiziert werden, die verbessert werden müssen. So können zielorientiert Gesamtleistungen verbessert werden …

Nicht wertschöpfende Tätigkeiten identifizieren

In meinen Projekten bin ich immer wieder erstaunt, wieviele nicht wertschöpfende Tätigkeiten in den Prozessen sind.

Was sind wertschöpfende Tätigkeiten? Das sind Tätigkeiten, die am Endergebnis des Prozesses eine Mehrleistung bieten, für die der Kunde bereit ist, zu bezahlen, ist eine der mögliche Definitionen.

Liefertreue verbessern

Das Verbessern der Liefertreue ist ein wesentlicher Punkt zur Steigerung der Kundenzufriedenheit. Verlässliche Lieferungen sind der Baustein, der für viele Kunden die Prozessabwicklung massiv vereinfacht. Welche Schritte sind erforderlich, um die Liefertreue zu erhöhen?

Liefertreue messen

Viele Unternehmen messen die Liefertreue nicht oder nur unzureichend. Ich kann gar nicht zählen, wieviele unterschiedliche Formen ich bereits gesehen haben. Die Erfahrung zur Messung der Liefertreue zeigt:

• Die Liefertreue steigt, je enger die Messgröße definiert ist.
• Die Liefertreue steigt, je häufiger gemessen wird
• Die Liefertreue steigt, je schneller die Messergebnisse verfügbar sind

Also im ersten Schritt eine harte Messung einführen und regelmässig messen. Dabei ist zu beachten, dass die wirklich kundenrelevanten Messgrößen in den ERP-Systemen teilweise nicht gespeichert werden.

Ursachen ermitteln

Für die unpünktlichen Lieferungen sind die Ursachen zu bestimmen. Fehlt es an Material, fehlt Fertigungskapazität, waren Teile nicht verfügbar, gab es Qualitätsprobleme, gab es Bestandsprobleme? Die möglichen Symptome sind vielfältig, aber es geht um die Ursachen.

Ein Beispiel aus vielen: Wenn eine Lieferung nicht pünktlich ausgeliefert wurde, war der Liefertermin richtig bestimmt? Waren alle Aktivitäten richtig geplant, um den Termin einzuhalten? Waren alle Engpässe bei der Terminierung betrachtet worden? In vielen ERP-Systemen wird mit Wiederbeschaffungszeiten und Eigenfertigungszeiten gearbeitet und mit unbegrenzter Kapazität geplant. Dann ist es häufig kein Wunder, dass bei der Auftragsannahme ein fehlerhafter Termin bestätigt wird und der bei Lieferung nicht eingehalten wird.

Verbesserungen umsetzen

Die Probleme bei der Liefertreue-Verbesserung sind auf vier Ebenen (jeweils mit Beispielen) zu finden:

1. Ausführung: Wird in allen Abteilungen richtig gearbeitet
2. Steuerung: Sind die Prioritäten klar geregelt? Wird nach den richtigen Kriterien entschieden?
3. Planung: Sind die Kapazitäten richtig dimensioniert?
4. Gestaltung: Sind die Prozesse richtig ausgelegt?

Es ist erstaunlich, wie häufig die Probleme auf den oberen Ebenen zu finden sind. Deshalb sind zahlreiche Probleme nur mit einer gründlichen Analyse zu bekämpfen, eine reine Taskforce-Arbeit, die sich auf 1. und maximal 2. konzentriert, wird keine dauerhaften Ergebnisse liefern.

 

Prozesse in der Auftragsabwicklung optimieren

Mehr Umsatz und kürzere Lieferzeit – die Prozesse in der Auftragsabwicklung haben viel Optimierungspotenzial. In der Auftragsabwicklung zeigt sich, welche Unternehmen ihre Prozesse im Griff haben. Unternehmen, die ihre interne Prozesse definiert und ein adäquates Abbild in den IT-Systemen geschaffen haben, können Aufträge schneller erfassen, klären und machbare Termine abgeben. In diesen Unternehmen haben sich einige Änderungen in der Abwicklung ergeben.

Prozesse in der Auftragsabwicklung

Unternehmen aus verschiedenen Branchen haben divergierende Auftragsabwicklungsprozesse. Ein Serienhersteller mit Lagerproduktion kann andere Prozesse nutzen als ein Unternehmen, in dem konfigurierbare Produkte oder auftragssspezifische Produkte verwendet werden.

Im ersten Fall – Lagerhaltige Produkte – bestellt der Kunde am besten direkt aus dem Katalog oder ein Verkäufer kann durch gezieltes Fragen die richtige Sachnummer bestimmen und den Auftrag im System erfassen. Bei Wiederholaufträgen und festen Kunden-Lieferantenbeziehungen kann das Unternehmen auch eine Kundensachnummer speichern und über diese Nummer den Auftrag anlegen. In der Regel ist bei diesen Aufträgen nur der Preis und der Liefertermin zu bestimmen, und dazu können Absprachen mit den Kunden, Preisstaffeln und eine definierte Liefertermin- und Verfügbarkeitsbestimmung im System gehören.

Im zweiten Fall ist eine Auftragsklärung im Erstbestellfall erforderlich. Für den Kunden ist der Unterschied sofort merkbar: Es gilt die Anforderungen zu klären und es werden viel mehr Fragen gestellt, bis eine Konfiguration oder eine saubere Spezifikation für das Produkt erstellt ist. Erst wenn das Produkt in allen Einzelheiten geklärt ist, können Preise und Termine vereinbart werden. Dazu sind die Anpassungen im System so erforderlich, dass die Aussagen kurzfristig gemacht werden können.

Prozesse für lagerhaltige Produkte verbessern

Für lagerhaltige Produkte gibt es einige Möglichkeiten, um den Aufwand und die Abwicklung zu optimieren. Wichtig ist für alle Optimierung, dass die Abwicklung der gesamten Prozesse im ERP-System funktioniert. Dazu gehört auch, dass die Terminbestimmung nicht über ausgelagerte Systeme oder auf manuellen Lösungen basiert. Hier sind viele Unternehmen nicht in der Lage, einen verlässlichen Liefertermin auf Knopfdruck zu generieren. Diese Fähigkeit trennt die Spreu vom Weizen, denn mit einer Terminbestimmung auf Knopfdruck kann der gesamte Prozess der Auftragsklärung optimiert werden. Natürlich kann bei geringer Variantenvielfalt genügend Lagerbestand vorgehalten werden, dass die Termine sich direkt aus der Lagerverfügbarkeit ergibt. In der heutigen Zeit der hohen Anforderungen sind aber die Variantenanzahl in der Regel so hoch, dass nicht alle Produkte auf Lager in den erforderlichen Stückzahlen liegen können. Deshalb gilt es auch in dieser Abwicklungsform, die Termine für eine Nachversorgung sicher bestimmen zu können.

Zusätzlich können durch Weblösungen die Auftragserfassungsaktivitäten auf den Kunden verlagert werden bzw durch eine Datenaustauschlösung die manuelle Erfassung von Daten verringert werden. Das macht aber nur Sinn, wenn die Verarbeitung der Informationen für die meisten Fälle automatisch erfolgt.

Prozesse in der Auftragsabwicklung für Variantenprodukte verbessern

Für variantenreiche Produkte, entweder als Konfigurations- oder als auftragsspezifischer Konstruktionsprozess, unterteilt sich der Auftragsabwicklungsprozess in drei Schritte

1. Clean Product
2. Clean Order
3. Clean Delivery

Im ersten Schritt Clean Product ist die produktbezogene Auftragsklärung zu betrachten. Wie kann – durch Konfiguratoren auf der einen Seite und durch geeignete Auftragsklärungsprozesse auf der anderen Seite – das Produkt soweit geklärt werden, dass alle Daten für die interne Abwicklung ausreichend zur Verfügung stehen. Dabei ist das Wort ausreichend entscheidend, denn der Vertrieb und die EDV-Systeme haben recht unterschiedliche Vorstellungen für die Interpretation dieses Inhalts. Für diesen Schritt sind einige Voraussetzungen erforderlich, die in den meisten Unternehmen wegen der erforderlichen Entscheidungen nicht ausreichend dokumentiert sind.

Im zweiten Schritt Clean Order sind auf Basis der Produktdaten die Punkte Preis, Termin und Rechnungsabwicklung zu klären. Die Preisfindung ist ein wichtiger Schritt, bei der Terminfindung können die gleichen Produkte wie bei oben beschriebenen Lagerfertigung auftreten und bei Exporten sind die Rechnungsmodalitäten entscheidend.

Im dritten Schritt Clean Delivery geht es um die Abwicklung des Auftrags in der Supply Chain, vom Einkauf bis zur pünktlichen Lieferung. Je besser die Vorbereitung bis zum Schritt zwei ist, desto einfacher ist es, die Aufträge sicher abzuwickeln.

Optimieren lassen sich die Prozesse in allen drei Teilschritten, mit jeweils unterschiedlichen Aufgabenstellungen. Es ist aber erstaunlich, wieviele Unternehmen sich bei der Optimierung nur auf den Schritt drei konzentrieren.  Aus unseren Projekterfahrungen weiss ich, welches Potenzial in einem durchgängigen Auftragsbestimmungs-, Auftragsklärungs- und Auftragsabwicklungs-Prozess liegen kann.

Mit der richtigen Umsetzung können erhebliche Kosten pro Auftrag in der Auftragsklärung vermieden werden und die Durchlaufzeit erheblich gesenkt werden. Mit daraus resultierenden kürzeren Lieferzeiten kann ein Unternehmen deutlich wettbewerbsfähiger werden – Mehr Umsatz mit dem gleichen Personal in der Auftragsklärung ist dann keine Hexerei.

Kennzahlen messen – aber richtig!

Ohne Ziel ist jeder Schuss ein Treffer – so sagt ein weit verbreiteter Spruch. Und deshalb gehört zu jeder Kennzahl ein Ziel. In der aktuellen Literatur sind nun neue Formen der Graphikdarstellungen vorgestellt worden, mit dem die Ziele deutlicher gekennzeichnet werden können.

Bulletgraph

Hier ist ein Beschreibung für einen Bulletgraph:

Die Graphik zeigt mit dem schwarzen Balken den aktuellen Wert an, der von der Skala abgelesen werden kann. Der Hintergrund ist in drei Blöcke mit unterschiedlichen Schraffuren unterteilt. Der erste Block zeigt schlechte, der zweite Block zufriedenstellende Werte und der letzte Block gute Werte an. Der Zielwert steht an der Grenze zwischen zufriedenstellenden Werte und den guten Werten. Der Vergleichswert zeigt den Vergleich mit anderen, z.B. mit den Vorperioden.

Also ist für die dargestellte Kennzahl der Wert zufriedenstellend, aber schlechter als in der Vergleichsperiode.

Nutzung von Bulletgraphen

Für die Einführung von Bulletgraphen ist es also erforderlich, die Kennzahlen mit einer gestuften Zielhierarchie zu betrachten:

• Definition der unteren Grenzen für zufriedenstellend
• Definition der Zielgröße
• Definition der oberen Grenze für gut

So können die Ziele und deren Erreichung bewertet werden, allerdings mit der Anforderung, dass nicht nur ein Zielwert, sondern mehrere Zielwerte zu definieren sind.

Sparklines

Sparklines wurden von Edward Tufte erfunden und werden auch als Wortgraphiken bezeichnet. Sie stellen im Text oder in einer Zelle einer Tabellenkalkulation den zeitlichen Verlauf einer Größe dar, z.B wie hier .

Sparklines eignen sich besonders zur Verdeutlichung von Trends geeignet.

Neue Formen einer Gesamtübersicht

Aus einer Kombination von Bulletgraph und Sparkline läßt sich eine einfache Gesamtübersicht erstellen. Hier ein Beispiel von metricsbest.

So sind schnelle Gesamtübersicht im Sinne einer Scorecard möglich, mit einer eindeutigen Sicht auf den aktuellen Stand und den aktuellen Trends.

Soll-Prozesse dokumentieren

Wenn ich die letzten Diskussionen zu Soll-Prozessen Revue passieren lassen, dann wird mir immer klarer: Viel Prozessverbesserungen kommen über das Papierstadium nicht hinaus.

Beispiel 1: Großes, multinationales Unternehmen. Aufgabe Prozessdokumentation Sollprozesse

In einer Ausschreibung sucht ein großes, multinationales Unternehmen Unterstützung bei der Dokumentation von Best-In-Class-Sollprozessen. Es sollen die Ergebnisse von internen Teams durch einen Betreuer zusammengetragen und dokumentiert werden. Dazu sind mehrere Personen erforderlich, die an unterschiedlichen Standorten Teilprozesse betreuen.

Die Probleme, die ich bei dieser Aufgabenstellung sehe, sind vielfältig:

• Es fehlt eine Zielsetzung und Strategie, was mit den Prozessen erreicht werden soll
• Es fehlt eine klare Festlegung, wie die Prozesse als ganzes funktionieren
• Es fehlt eine Abstimmung zwischen den Teilprojekten, da die Schnittstellenabstimmung nicht Umfang der Aufgabenbeschreibung ist
• Es ist unwahrscheinlich, dass ein multinationales Unternehmen mit vielen Standorten, die unterschiedliche Geschäftsmodelle betreiben, mit einem Satz von Standardprozessen arbeiten kann
• Das Unternehmen erarbeitet sich nicht die Fähigkeit, die Prozesse anschließend weiter zu entwickeln, da ein Teil der Kernaufgaben nach außen verlagert wurde.

Beispiel 2: Mittleres Unternehmen – Prozessdokumentation eines Teilprozesses

In einem mittleren Unternehmen soll ein Teilprozess, der über zwei Standorte verteilt ist, neu definiert werden. Der bestehende Teilprozess ist durch viele Schnittstellen, viele Telefonate, manuelle Tätigkeiten und hohen Zeitaufwand gekennzeichnet. Ein Sollprozess ist einfach dokumentiert, die Umsetzung ist aber nahezu unmöglich, da die Systemvoraussetzungen erst geschaffen werden müssen und da parallel inhaltliche Probleme von politischen Rahmendiskussionen überlagert werden. Statt an der Lösung zu arbeiten, werden die Probleme in den Vordergrund gestellt.

Bewertung und Empfehlung zur Prozessoptimierung

Abteilungsübergreifendes Prozessmanagement kann nicht durch die Beteiligten alleine gelöst werden. Statt der Eigeninteressenswahrung sollte eine Leistungsverbesserung des Unternehmens im Vordergrund stehen. Eine externe Sicht hilft, objektiver eine Lösung zu erarbeiten und mit Wissen von anderen Unternehmen und Branchen neuartige Ansätze aufzubereiten und umzusetzen.

Ohne Ziel ist jeder Schuss ein Treffer – ohne klare Ausrichtung ist jede Prozessdokumentation richtig. Ein erfolgreiches Prozessoptimierungsprojekt verfolgt ein Ziel, das möglichst konform mit der Unternehmensstrategie ist, identifiziert wesentliche Probleme im Istzustand und entwickelt einen machbaren Sollprozess, der die Fehler im Istprozess beseitigt. Die Unternehmensleitung arbeitet mit, um die notwendigen Änderungen umzusetzen und das Unternehmenswohl vor Partikulärinteressen einzelner Beteiligter zu setzen.

Das Unternehmen nutzt in einem derartigen Projekt den Input von Externen, um einen effizienten Prozess zur Prozessbeschreibung und -optimierung aufzubereiten und um zusätzliche Verbesserungsansätze einzubauen. Und nutzt die Erfahrung der Externen, um anhand von Pilotprojekten der Erfolg nachzuweisen.

Wenn Sie Unterstützung in einem derartigen Projekt im Bereich Supply Chain, Logistik, Produktion und Produktentstehung suchen, dann kontaktieren Sie BESTgroup.

Sie können Prozesse nur verbessern, wenn Sie diese messen

What gets measured gets managed

Peter Drucker wird immer wieder zitiert mit der Aussage “What gets measured gets managed”. Diese Aussage wird immer wieder infrage gestellt. M.L. Emiliani hat in einem Aufsatz auf die logischen Fehler dieser Aussage hingewiesen. Es ist nicht so, dass eine Messung automatisch ein Managen bedeutet.Es können Kennzahlen gemessen werden, aber keiner ist für die Kennzahl verantwortlich. Oder die Kennzahl verführt zu falschen Verhalten, weil die Erfüllung der Kennzahlen zu Manipulationen einlädt.

Prozesse und Kennzahlen

Wenn Sie Prozesse verbessern wollen, ist es wichtig, die Prozessleistungen zu messen. Kennzahlen (Key Performance Indicators, KPI) sind zahlreiche bekannt. Die wichtigsten messen Zeit, Aufwand, Termintreue und Qualität von Prozessen, aber auch die Flexibilität und Anpassbarkeit. Nach dem Prinzip der Balanced Scorecard sollen verschiedene Perspektiven (Mitarbeiter, Prozesse, Kunden und Finanzen) betrachtet werden. Es gibt also für viele Prozesse tatsächlich Kennzahlen.

In meinen Projekten lege ich viel Wert auf die Messung von Prozessleistungen. Nur wenn die Daten regelmäßig und verläßlich gemessen werden können, können die Auswirkungen von Veränderungen nachgewiesen werden. Es ist erstaunlich, wie häufig ein völlig falsches Bild über die Ausgangssituation vorliegt, und wie häufig Verbesserungsmaßnahmen keinen Erfolg haben. Viele Prozessverbesserungen scheitern daran, dass nicht richtig gemessen wird.

If you want to manage, you need to measure

Wenn Sie das Zitat von Peter Drucker umdrehen, dann wird es sinnvoll. Wenn Sie Prozesse managen oder gar verbessern wollen, dann müssen Sie diese Prozesse messen und Ziele setzen. Und sich um die Verbesserungsmaßnahmen und deren Auswirkungen kümmern. Deshalb – je häufiger Sie messen , desto schneller können Sie Verbesserungen umsetzen.

Supply Chain Management – Nur ein Modewort?

Nach zwölf Monaten in vielen Projekten beschleicht mich das Gefühl: Es wird seit vielen Jahren über die Supply Chain-Prozesse und Supply Chain Management geredet – bei den Unternehmen kommt es immer noch nicht an.

Supply Chain Management Definition

Die Supply Chain ist die Abbildung aller Informations-, Waren- und Geldflüsse vom Lieferanten zum Kunden, von der Identifizierung eines Marktbedürfnisses bis zur Erfüllung eines konkreten Auftrags. Es geht also bei der Supply Chain um eine durchgängige Prozesskette, nicht um einzelne Teilschritte, die jeder für sich optimiert ist.

Für viele ist die Supply Chain nur der Einkauf, also die reine Materialversorgung. Dieses Missverständnis ist erstaunlicherweise weit verbreitet. Nein: Es geht vom Lieferanten bis zum Kunden und ja, die Produktion ist ein Teil der Supply Chain in der Definition. So ist zum Beispiel im Prozessreferenzmodell SCOR (Supply Chain Operations Reference-model) mit den Hauptprozessen Plan, Source, Make und Deliver eine vollständige Abbildung der Produktion als Teil des Supply Chain Management abgedeckt.

Warum ist Supply Chain Management so schwierig?

Wenn ich die letzten Projekte Revue passieren lassen, dann ist immer wieder auffällig, dass viele Unternehmen Ihre Supply Chain nicht als System und Prozesskette managen. In vielen Unternehmen gibt es keine vollständige Verantwortung für Supply Chain Management, da die beteiligten Abteilungen auf zahlreiche Verantwortliche und Verantwortungsbereiche verteilt sind. Häufig ist es der technische Geschäftsführer oder nur die Geschäftsführung, bei der alle Verantwortlichkeiten zusammentreffen.

Die zahlreichen Beteiligten sind stets bemüht, Partikularinteressen zu vertreten mit der Folge, lokale Optimierungen zu erreichen. Ein weiterer großer Problembaustein sind häufig die IT-Systeme. Ob nun SAP oder andere ERP-Systeme – in einigen Unternehmen fehlt das Know how, aus den vielfältigen Möglichkeiten eine Lösung zu entwickeln, die alle Bereiche der Supply Chain unterstützt und so den Gesamtgedanken der Supply Chain unterstützt.

Wege zum Supply Chain Management

Bei meinen Projekten stellt sich immer wieder heraus: Es fehlt die strategische Ausrichtung im Unternehmen auf die Supply Chain und die gemeinsame Orientierung an Zielen. Wenn man in den Unternehmen fragt, mit welcher Supply Chain Leistung welche Wettbewerbsdiffererenzierung unterstützt wird, erntet man häufig ungläubige Blicke. Und wenn Ziele definiert werden sollen, dann sollen häufig in allen Disziplinen sofort Spitzenleistungen erreicht werden.

Meine Empfehlung

• Detaillierte Positionsbestimmung der Supply Chain Leistung
• Festlegung und Abstimmung einer Supply Chain Strategie
• Entwicklung von Supply Chain Prozessen, die die Strategie unterstützen
• Anpassung des ERP-Systems an die Prozesse und Strategie
• Erstellung eines auf die Strategie ausgerichteten Kennzahlensystems

Mit diesen Schritten können Unternehmen ihre Leistung schrittweise in Richtung einer Bestleitung bringen – und damit Wettbewerbsvorteile erzielen. Ob in der Krise oder nun bei der Hochkonjunktur – in beiden Fällen machen sich Fehler und Versäumnisse in der Vergangenheit bemerkbar und können keine Ausrede sein, diesen für die Kunden am wichtigsten eingeschätzten Prozess nicht zu optimieren.