Wie wichtig ist Liefertreue in der Supply Chain?

Warum der Fokus auf Liefertreue in vielen Unternehmen? Weil eine hohe Liefertreue eine hohe Kundenzufriedenheit bedeutet. Und weil eine hohe Liefertreue zeigt, dass die Supply Chain beherrscht ist. Eine hohe Liefertreue zum bestätigten Termin bedeutet, dass ein Unternehmen ein verlässlicher Partner ist. Eine hohe Liefertreue zum Kundenwunschtermin bedeutet, dass die Supply Chain den Kundenanforderungen entspricht.

Oder halt umgekehrt: Eine schlechte Liefertreue bedeutet hohe Kundenunzufriedenheit und beweist, dass die Anforderungen der Kunden nicht erfüllt sind und die Supply Chain Verbesserungsbedarf hat.

Warum ist die Liefertreue für Zulieferunternehmen wichtig?

Wenn man die Liefertreue nach Branchen unterteilt, dann fällt auf, dass die Automobilzulieferindustrie enorm viel Wert auf die Liefertreue legt. Wenn man das aus dem Blickwinkel des Kunden sieht, wird es offensichtlich: Wenn bei Tausenden von Teilen viele unpünktlich wären, könnten die Fahrzeuge nicht gebaut werden. Das Fließband funktioniert nicht. In der Logistik gilt eben das Six Sigma Prinzip nicht – um ein Fahrzeug ausliefern zu können, müssen alle Teile rechtzeitig da sein.

Alle ERP-Systeme basieren darauf, dass die im System hinterlegten Wiederbeschaffungszeiten von den Lieferanten eingehalten werden. Wenn die Daten nicht eingehalten werden, wird die Supply Chain häufig unsicher, da nur ein Sicherheitsbestand über die Versorgungsengpässe hinweghelfen kann. Häufig sind aber diese nicht mehr da, d.h. schlechte Teileversorgung gleich Lieferprobleme.

Viele Zulieferunternehmen können aus dem Thema Liefertreue einen Wettbewerbsvorteil machen. Je höher die Liefertreue, desto einfacher ist die Kundenbindung. Denn mit eine versorgungsgerechten Belieferung läuft die Supply Chain des Kunden wie geschmiert. Nur wenn die Anforderungen des Kunden sich ändern, heißt es aufzupassen. Hier sind die neuen Anforderungen zu erfüllen.

In den letzten Jahren führt die Erhöhung der Produktkomplexität zu mehr Teilevarianten und daher mehr Varianten mit steigender Nachfragestreuung. Hier haben viele Unternehmen Nachholbedarf, da die alten Strategien über Lagerhaltung bei einer hohen Variantenivielfalt nicht mehr funktionieren. Hier sollte die Supply Chain neugestaltet werden, am besten mit der externen Unterstützung.

Lässt sich mit SAP die Liefertreue einfach auswerten?

In vielen Unternehmen ist es wichtig, die Liefertreue auszuwerten. Da viele Kunden die Liefertreue als ein wesentliches Bewertungsmerkmal der Lieferantenbewertung verwenden, ist es wichtig, eine eigene Sicht auf die Liefertreue zu entwickeln. So sind zusätzlich zu den häufig nur einmal jährlich zur Verfügung stehenden Spiegelbildern regelmäßige Bewertungen möglich.

Da in vielen Unternehmen die Software SAP als ERP-System im Einsatz ist, drängt sich die Frage auf: Mit welcher Transaktion wird die Liefertreue in SAP gemessen?

Definition Liefertreue

Zunächst ist der Begriff Liefertreue  zu bestimmen. Laut Wikipedia ist Liefertreue definiert für Aufträge, wie der Liefertermin,der zum Zeitpunkt der Auftragserfassung gilt, bei Lieferung eingehalten wurde. In Wikipedia wird unterschieden nach Liefertreue zum Kundenwunschtermin und Liefertreue zum 1. bestätigten Termin. Die Liefertreue zum Kundenwunschtermin misst, inwieweit die Erwartungen aus Sicht des Kunden eingehalten werden. Die Liefertreue zum bestätigten Termin zeigt an, wieweit die vereinbarten Termine vom Unternehmen gehalten werden.Diese Definition muss in verschiedene Richtungen verfeinert werden, um eine endgültige Definition zu erreichen.

Messung Liefertreue in SAP

Kann in SAP die Liefertreue zum Kundenwunschtermin mit einer Transaktion gemessen werden? Im Standardumfang gibt es diese Kennzahl leider nicht, aber auch die Liefertreue zum bestätigten Termin lässt sich mit den von SAP gelieferten Hilfsmittel nicht direkt messen. Es gibt viele Auswertetools, die helfen, die Liefertreue zu berechnen und zu bestimmen. Doch eine detaillierte Betrachtung zeigt: Eine genaue Messung bezüglich dieser Kriterien ist in SAP unmöglich.

Probleme bei Liefertreuemessung in SAP

Wo ist das Problem mit dieser wichtigen Kennzahl in SAP? Das erste Problem ist, dass SAP zwar den Eintrefftermin beim Kunden als Wunschtermin erfasst bzw. als Datum für die Terminbestätigung berechnet. Aber der Ist-Eintrefftermin ist im SAP in der Datenbank nicht vorgesehen, und viele Unternehmen erfassen den tatsächlichen Eintrefftermin beim Kunden nicht. Also kann genau genommen die Sicht des Kunden “Wird der von mir gewünschte Liefertermin eingehalten” nicht gemessen werden. Weder bezogen auf den Wunschtermin noch auf den bestätigten Termin.

Das zweite Problem ist die Bestimmung des Kundenwunschtermins. In einem Auftrag wird der Kundenwunschtermin nur im Auftragskopf erfasst. Wenn ein Auftrag aus mehreren Positionen mit unterschiedlichen Einteilungen besteht, gibt es in SAP nur einen Kundenwunschtermin für alle Positionen und Einteilungen eines Auftrags. Ein Verschieben, ein Umschieben, eine Veränderung einer Position, auch wenn vom Kunden gewünscht, führt sofort zu einer Überschreibung der Solltermine. Nur durch umständliches Auswerten der Terminhistorie lassen sich die ersten eingegebenen Daten pro Position auswerten, spätere Verschiebungen können nicht ausgewertet werden. Wenn Positionen zu unterschiedlichen Zeitpunkten geliefert werden sollen, dann ist das Feld Kundenwunschtermin nicht hilfreich.

Eine so wichtige Auswertung wie die Kundenliefertreue kann daher nur über Hilfsmittel angenähert werden

Annäherungen in SAP zur Liefertreue-Berechnung

Da in SAP die Eintrefftermine nicht erfasst werden, ist die Lieferkette auf den letzten verfügbaren Messpunkt zurückzuverfolgen. Aus den Daten Kundenwunschtermin, Bestätigter Termin und Tatsächlicher Termin läßt sich als letztes das Warenausgangsdatum bestimmen. Auch wenn das Kundenwunsch-Ausgangsdatum nicht in der Datenbank enthalten ist, lässt es sich aus den Daten berechnen, das geplante Warenausgangsdatum und das tatsächliche Warenausgangsdatum lassen sich pro Lieferposition bestimmen.

Mit dem Ansatz Liefertreue zum Warenausgangsdatum lassen sich eine gute Annäherung zur Liefertreue bestimmen. Unter der Annahme, dass die Liefertreue der Spedition ausreichend hoch ist und die Transportzeit zum Kunden akkurat gepflegt ist, lassen sich damit die Termineinhaltung bewerten.

Fazit

Eine Standard-Transaktion zur Liefertreuebewertung gibt es in SAP nicht. Die Liefertreue lässt sich in SAP zwar nicht zum Kundeneintrefftermin bewerten, aber es sind einige Auswertungen zum Warenausgangsdatum möglich. Mit dieser Auswertung ist es möglich, die eigene Liefertreue zu bewerten und den Erfolg der Maßnahmen zu bewerten. Denken Sie daran: Der Wert einer Analyse ist nur dann erreicht, wenn die daraus abgeleiteten Maßnahmen erfolgreich umgesetzt sind.

In unseren Projekten habe ich immer wieder Überraschungen zur Liefertreue erlebt. Deshalb ist es extrem wichtig, diese Liefertreue möglichst tagesgenau zu messen und täglich zu analysieren.

 

Eigen- versus Fremdwahrnehmung – Ist Ihre Supply Chain optimal?

Als Berater sehe ich viele Unternehmen und bin immer wieder erstaunt, welche Leistungsfähigkeit die Supply Chain Prozesse haben. Wenn die Unternehmen die Frage beantworten sollen “Ist die Supply Chain optimal”, dann ist die Antwort sehr häufig: “Ja, das ist optimal und nicht zu verbessern.”

Da ich verschiedene Unternehmen gesehen habe, bin ich häufig erstaunt, wie schnell die Antwort kommt. Denn meine Aussage zu den gesehen Prozessen würde in vielen Fällen ganz anders ausfallen. Es erstaunt mich besonders, wie weit die Überzeugung über die eigene Leistung von der Realität abweicht. Hier ist ein typischer Fall, wo eine Eigenwahrnehmung (“Meine Supply Chain ist optimal”) von einer Fremdwahrnehmung (“Die Supply Chain hat zahlreiche Optimierungspotenziale”) abweicht.

Wie lässt sich die Frage beantworten: “Ist die Supply Chain optimal”?

Wenn Sie wissen wollen, ob Ihre Supply Chain optimal ist, beantworten Sie doch folgende Fragen:

• Kommen Ihre Kunden zu Ihrem Unternehmen, um aus Ihren Supply-Chain-Ansätzen Verbesserungen für die eigenen Prozesse abzuleiten?
• Hat eine Fachzeitschrift über Ihre Supply Chain Prozesse berichtet?
• Haben Sie einen Preis für Ihre Supply Chain gewonnen?
• Haben Sie in den letzten sechs Monaten keine Kundenbeschwerden über verspätete Lieferungen erhalten?
• Haben Sie in den letzten sechs Monaten keinen Auftrag verloren, weil Ihr Unternehmen nicht rechtzeitig liefern konnte?
• Ist die Gesamtbestandsreichweite in Ihrem Unternehmen unter 30 Tagen?
• Wird in einem Standardauftragsprozess an keiner Stelle Excel eingesetzt?

Die Fragen zielen auf eine externe Anerkennung ihrer Supply Chain Prozesse, die Akzeptanz bei den Kunden und die Leistungen der Prozesse bzw. der eingesetzten Hilfsmittel hin. Die ersten Fragen zielen auf die Fremdwahrnehmung, während die letzten versuchen, eine objektive Messung zur Verfügung zu stellen. Auch ein quantitatives Benchmarking könnte einen guten Ausgang für die Bewertung darstellen.

Alternative Möglichkeit “Supply Chain Audit”

Wenn Sie eine unabhängige Meinung zu Ihrer Supply Chain erhalten wollen, kontaktieren Sie einen unabhängigen Supply Chain Experten, wie z.B. die BESTgroup, um in einem kurzen Audit – meistens reichen 2 Tage pro Standort – eine Bewertung der Supply Chain und der Prozesse zu erhalten. Mit einer externen Meinung können Sie schneller sehen, ob es sich lohnt, mit Supply Chain Verbesserungen Kosten zu senken, Liefertreue zu verbessern und gleichzeitig Bestände zu senken.

Muss ich den Lagerbestand erhöhen, um die Liefertreue zu verbessern?

In vielen Diskussionen kommt immer wieder zum Ausdruck, dass eine hohe Liefertreue abhängig vom Bestand ist. Ich habe leider immer wieder feststellen müssen, diese Aussage ist häufig FALSCH.

Der Mythos hoher Lagerbestand

Ein hoher Lagerbestand für eine Produkt bedeutet, dass in der Produktion oder im Einkauf große Losgrößen und lange Wiederbeschaffungszeiten erforderlich sind. Wenn der Lagerbestand pro Produkt hoch ist, dann kann das Produkt auch gut geliefert werden. Mit steigender Variantenanzahl steigt der Lagerbestand dann weiter.

Mit einer steigenden Anzahl von unterschiedlichen Produkten steigt aber die Gefahr, dass ein Produkt nachproduziert werden muss. Wegen der hohen Stückzahlen sind die Maschinen für eine lange Zeit belegt. Wenn ein weiteres Produkt auf die gleichen Maschinen zugreift, dann ist die Produktion erst nach Fertigstellung des anderen Produktes möglich. Es tritt neben der langen Produktionszeit auch noch eine längere Wartezeit auf. Bei mehrstufiger Produktion kann dieser Effekt an verschiedenen Stufen auftreten. In Summe verlängert sich die Wiederbeschaffungszeit für das Produkt und der Lagerbestand steigt weiter.

Je höher die Produktvariantenzahl wird, desto unregelmäßiger wird der Bedarf. Wenn ich die Verbrauchskurven von einigen Produkten mir ansehen, ist dort mit ein bis drei Aufträgen pro Jahr die Voraussetzung für die Standardformel für die wirtschaftliche Losgröße nicht gegeben. Ein gleichmäßiger Abgang kann bei 1-3 Aufträgen pro Jahr kaum unterstellt werden. Wenn die Wiederbeschaffungszeiten dann auch noch stark schwanken, dann ist ein hoher Sicherheitsbestand erforderlich.

Lösungsmöglichkeiten zum Erhöhen der Liefertreue

Die Liefertreue verbessert sich, wenn die Reaktionszeiten in der Supply Chain verringert werden. Je schneller ein Auftrag von der Supply Chain realisiert werden kann, desto geringer ist der erforderliche Bestand. Im Extremfall – Build-to-order – wird das Produkt in der vom Kunden gewünschten Lieferzeit hergestellt und ohne Lager direkt geliefert.

Kurze Reaktionszeiten setzen voraus:

• Kurze oder keine Rüstzeiten
• Flexibilität für Stückzahlschwankungen

Je kürzer die Rüstzeit, desto kleiner sind die wirtschaftlichen Losgrößen desto kürzer sind die Maschinen belegt. Je langsamer ein Unternehmen auf Stückzahlschwankungen reagieren kann, desto länger werden die Lieferzeiten. Wenn ein Unternehmen nur einmal pro Woche eine Kapazitätserweiterung (Sonnabendschicht) einsetzen kann, dann sind schnell Rückstände aufgebaut. Wenn die Produktionskapazität an den Engpässen im Laufe der Woche um 40% nach oben und unten tageweise schwanken kann, dann kann ein Nachfragehoch schneller ausgeglichen werden.

In der Kombination der beiden Ansätze mit einigen Ergänzungen- Kurze Rüstzeiten, optimale Materialverfügbarkeit auf Komponentenebene, Flex-Möglichkeiten – lassen sich große Teile des Lagerbestandes bei geeigneten Strukturen vermeiden.

Wichtig bei der ganzen Lösung ist eine Gesamtoptimierung. Es nutzt nicht, die interne Produktionsdurchlaufzeit zu verringern, wenn der letzte Arbeitsschritt nur in großen Mengen als externe Werkstattfertigung bei einem Zulieferer möglich ist.Produktaufbau und Produktionstechnologie sind auf kurze Reaktionszeiten auszurichten und das mit einem geeigneten Gesamtkonzept hinterlegen. Hierfür lässt sich keine Generalempfehlung geben, das hängt von den Einzelfällen ab – eine Diskussion kann hier schon weiterhelfen, z.B. mit BESTgroup, den Umsetzungsexperten in der Supply Chain.

Supply Chain Trends 2012

Die Supply Chain ist auch im Jahr 2012 eine wichtige Unternehmensfunktion. Welche Themen sind für Ihr Unternehmen im nächsten Jahr interessant? Welche Vorbilder haben Sie für Ihre Supply Chain? Wo liegen die Prioirtäten? Die Unternehmensberatung BESTgroup Consulting & Software GmbH ermittelt in einer Kurzumfrage die aktuellen Trends zum Supply Chain Management.

Die Umfrage besteht aus 7 Fragen, teilweise mit Unterfragen. Die Ergebnisse werden nur verdichtet ausgewertet. Es sind keine firmenbezogenen Zahlen einzugeben.

Der Link zur Umfrage ist hier: Supply Chain Trends 2012

Supply Chain Analytics – Aus Daten werden Informationen, aus Informationen werden Entscheidungen

BESTgroup hat ein Whitepaper zu Supply Chain Analytics veröffentlicht. In diesem Whitepaper werden die Technologie erläutert und Beispiele für den Einsatz für Kennzahlen, Supply Chain Planung und Benchmarking gezeigt.

Globale Supply Chain Verschiebungen als Zulieferunternehmen managen

In einem aktuellen Artikel im Wallstreet Journal wird über die Auswirkungen der Nokia-Absatzprobleme auf die Lieferanten berichtet. Dabei sind durch den Stückzahleinbruch massive Absatzprobleme bei den europäischen Lieferanten aufgetreten, während die aktuellen Marktführer in anderen Regionen und mit anderen Hauptlieferanten produzieren. Zulieferunternehmen stehen vor mehreren Problemen

1. Regionale Verschiebungen betrachten

2. Mengenverschiebungen beobachten

3. Langfristige Trends im Auge behalten

4. Lösungen entwickeln

Liefertreue verbessern

Das Verbessern der Liefertreue ist ein wesentlicher Punkt zur Steigerung der Kundenzufriedenheit. Verlässliche Lieferungen sind der Baustein, der für viele Kunden die Prozessabwicklung massiv vereinfacht. Welche Schritte sind erforderlich, um die Liefertreue zu erhöhen?

Liefertreue messen

Viele Unternehmen messen die Liefertreue nicht oder nur unzureichend. Ich kann gar nicht zählen, wieviele unterschiedliche Formen ich bereits gesehen haben. Die Erfahrung zur Messung der Liefertreue zeigt:

• Die Liefertreue steigt, je enger die Messgröße definiert ist.
• Die Liefertreue steigt, je häufiger gemessen wird
• Die Liefertreue steigt, je schneller die Messergebnisse verfügbar sind

Also im ersten Schritt eine harte Messung einführen und regelmässig messen. Dabei ist zu beachten, dass die wirklich kundenrelevanten Messgrößen in den ERP-Systemen teilweise nicht gespeichert werden.

Ursachen ermitteln

Für die unpünktlichen Lieferungen sind die Ursachen zu bestimmen. Fehlt es an Material, fehlt Fertigungskapazität, waren Teile nicht verfügbar, gab es Qualitätsprobleme, gab es Bestandsprobleme? Die möglichen Symptome sind vielfältig, aber es geht um die Ursachen.

Ein Beispiel aus vielen: Wenn eine Lieferung nicht pünktlich ausgeliefert wurde, war der Liefertermin richtig bestimmt? Waren alle Aktivitäten richtig geplant, um den Termin einzuhalten? Waren alle Engpässe bei der Terminierung betrachtet worden? In vielen ERP-Systemen wird mit Wiederbeschaffungszeiten und Eigenfertigungszeiten gearbeitet und mit unbegrenzter Kapazität geplant. Dann ist es häufig kein Wunder, dass bei der Auftragsannahme ein fehlerhafter Termin bestätigt wird und der bei Lieferung nicht eingehalten wird.

Verbesserungen umsetzen

Die Probleme bei der Liefertreue-Verbesserung sind auf vier Ebenen (jeweils mit Beispielen) zu finden:

1. Ausführung: Wird in allen Abteilungen richtig gearbeitet
2. Steuerung: Sind die Prioritäten klar geregelt? Wird nach den richtigen Kriterien entschieden?
3. Planung: Sind die Kapazitäten richtig dimensioniert?
4. Gestaltung: Sind die Prozesse richtig ausgelegt?

Es ist erstaunlich, wie häufig die Probleme auf den oberen Ebenen zu finden sind. Deshalb sind zahlreiche Probleme nur mit einer gründlichen Analyse zu bekämpfen, eine reine Taskforce-Arbeit, die sich auf 1. und maximal 2. konzentriert, wird keine dauerhaften Ergebnisse liefern.

 

Lagerbestand systematisch senken

Auf Basis der aktuellen Branchenvergleichszahlen von BESTgroup haben die Unternehmen in Deutschland auf lange Sicht ihre Lagerbestände nicht gesenkt. Nur in Ausnahmefällen kann über mehrere Jahre eine Reduzierung der Bestandsreichweite verzeichnet werden.

Mögliche Ursachen für das Ansteigen des Lagerbestands

Die langjährigen Zahlen zeigen im Trend, dass die Lagerbestandsreichweiten in allen Teilbereichen Material-, Umlauf- und Fertigfabrikatebestand nach oben steigen. Obwohl mindestens seit 15 Jahren über Supply Chain Management geredet wird, ist an den Lagerbestandszahlen keine Reduzierung ersichtlich. Also sind die Ansätze entweder nicht oder nicht richtig implementiert oder andere Effekte führen zu einem weiteren Anstieg.

Meine Theorie ist, dass SCM nicht richtig gelebt wird und dass deshalb andere Effekte zu einem Anstieg führen.

1. Variantenvielfalt

Die steigende Produktvariantenanzahl führt zu einer höheren Komplexität in den Unternehmen, und in der Regel zu mehr Material auf allen Stufen in der Supply Chain. Kundenbestell- und Produktions- bzw. Beschaffungslosgrößen sind nicht aufeinander ausgerichtet. Da sich mit der Einführung von zusätzlich Produktvarianten die Stückzahlen nur linear steigen, während die Varianten exponentiell steigen, sinken die durchschnittlichen Losgrößen. Damit sinken die Chancen, dass die Produktionslosgrößen mit den Kundenbestellgrößen synchronisiert sind – es gibt mehr Lagerpositionen und die durchschnittliche Lagerauffüllmenge bleibt konstant, der durchschnittliche Lagerbestand steigt weiter.

2. Zeit

Eine wesentliche Größe für die Lagerbestandshöhe ist die Wiederauffüllzeit – also die Wiederbeschaffungs- oder Eigenfertigungszeiten. Bei einer Reduzierung dieser Zeiten kann der Lagerbestand nachhaltig nach unten gehen. Im Moment gehen aber auf den Märkten die Wiederbeschaffungszeiten nach oben und die Eigenfertigungszeiten verlängern sich, u.a. wegen der hohen Kapazitätsauslastung.

3. IT Systeme

Die Parameter in den Systemen sowie schlecht gepflegte Stammdaten führen zu einem systemgesteuerten Anstieg von Beständen.

4. Falsche Optimierung

In vielen Unternehmen wird die wirtschaftliche Losgröße berechnet. Leider sind die Voraussetzungen, die der wirtschaftlichen Losgrößenformel zugrunde liegen, in vielen Unternehmen nicht mehr gegeben. Viele Unternehmen können nicht mehr von einer Gleichmäßigkeit des Bedarfs, von unendlichen Kapazitäten oder den anderen Randbedingungen ausgehen.

Lagerbestand senken – aber richtig

Für eine nachhaltige Lagerbestandssenkung ist ein tiefgreifendes Umdenken erforderlich. Es geht nicht um ein einmaliges kurzfristiges Senken der Bestände, wie es üblicherweise zum Geschäftsjahresende zu verzeichnen ist, sondern um eine Veränderung der Prozesse. Nur mit geänderten Prozessen, die zu kürzeren Wiederauffüllzeiten und kleineren Losgrößen bei nicht veränderten Herstellkosten führen, lassen sich die Lagerbestände reduzieren. Für viele Unternehmen bedeutet dies eine deutliche Prozessveränderung in allen Bereichen der Supply Chain. Dabei sind – ja nach Zielsetzung – sehr radikale Veränderungen erforderlich, um die Ziele zu erreichen.

Erstaunlich ist, dass die eigentlich widersprüchlichen Ziele kleinere Losgrößen, kürzere Durchlaufzeit und niedrigere Bestände sich in vielen Fällen einvernehmlich lösen lassen. Allerdings ist in vielen Unternehmen ein massiver Wandel erforderlich. Die Unternehmen haben es bisher nicht geschafft, diesen Wandel umzusetzen – sonst würden die Bestände im Mehrjahresvergleich sinken. Deshalb ist für eine Bestandssenkung häufig externe Unterstützung erforderlich, um die internen Denkblockaden aufzubrechen und neue Wege einzuführen. Nach der oben zitierten Studie und den Auswertungen müssen durchschnittliche Maschinenbauunternehmen ihren Bestand halbieren, um die Branchenbestleistungen zu erreichen.  Für eine externe Unterstützung können Sie gerne mich kontaktieren.

Welche Losgröße ist in der Supply Chain richtig?

Wenn man den Diskussionen in den Unternehmen und im Netz folgt, ist keine Losgröße richtig:

• Losgröße 1 ist unwirtschaftlich.
• Der Kunde bestellt in einer zu kleinen Losgröße, die nicht wirtschaftlich hergestellt werden kann.
• Die Losgröße bei der Produktkalkulation ist höher als die durchschnittliche Kundenlosgröße.
• Die Lieferanten können nur in einer bestimmten Mindestlosgröße liefern, sonst fallen Mindermengenzuschläge an.

Faktisch hat die Losgröße in den Unternehmen eine wichtige Auswirkung auf alle Bereiche der Supply Chain: Je größer die Losgröße, desto höher die Auftragsdurchlaufzeit, desto länger die Lieferzeit, desto höher der durchschnittliche Lagerbestand, desto höher die Kapitalbindung.

Wenn die Losgrößen groß werden, können Kundenaufträge nicht rechtzeitig beliefert werden, weil die Maschinen belegt sind, um die notwendigen Losgrößen für eine wirtschaftliche Fertigung herzustellen.

Vor dem Hintergrund steigender Variantenvielfalt entsteht ein großes Dilemma: Da die Variantenvielfalt meistens exponentiell wächst, während der Umsatz nur geringfügig steigt, sinken die Losgrößen immer stärker und häufig unter die in der Kalkulation angesetzten Werte. Die Komplexität führt zusätzlich noch zu steigenden Kosten.

Supply Chain Optimierung bedeutet Losgrößen verringern

Mit jeder Losgrößenbildung auf einer Supply Chain Stufe entsteht der Peitschen(Bullwhip)-Effekt: Eine kleine Veränderung in der Vorstufe führt zu einer hohen Verwerfung in der Stufe davor, durch Losgrößeneffekte auf jeder Ebene kann sich der Effekt potenzieren.

Deshalb ist eine schnell reagierende Supply Chain darauf ausgerichtet, möglichst kleine Losgrößen wirtschaftlich herstellen zu können. Das Ziel einer erfolgreichen Supply Chain Optimierung ist die Verringerung von Losgrößen. Dafür müssen alle Einmaleffekte in der Supply Chain optimiert werden: Vom Einkauf, über den Transport bis hin zur Produktion und Lieferung.

An allen Stellen muss geklärt werden, wie die Losgrößen verringert werden können. Dazu gehören Abstimmungen mit den Lieferanten, Änderungen in der Belieferung und im internen Transport sowie ein Verringern von Losgrößen oder die Einführung von One-Piece-Flow-Lösungen. Für die One-Piece-Flow-Lösung können auch andere alternativen gesucht werden. Wichtig ist, dass ab einem möglichst späten Kundenvarianteneinfluss die Produktion mit einer möglichst kundenbedarfsnahen Losgröße wirtschaftlich produziert werden kann. Dazu sind alle bisherigen Annahmen auf den Kopf zu stellen – ein massives Umdenken ist erforderlich.

Die Losgröße 1 (Eins)

Die Losgröße 1 ist eine langfristige Vision für viele Unternehmen. Eigentlich ist sie ein Synonym für die bedarfsgerechte Produktion, und die sollte eingeführt werden, und zwar möglichst nah am Lieferprozess an den Kunden, in der Regel in der Endmontage oder in den letzten Fertigungsschritten. In den internen Schritten, z. B. in der Vormontage oder in der Teilefertigung, können Losgrößeneffekte zu Kostenoptimierungen führen.

Was ist zu tun?

Für die Optimierung der Supply Chain ist ein Umdenken erforderlich. Das geht durch alle Bereiche und betrifft alle Beteiligte. In vielen Unternehmen ergibt sich ein Prozessmusterwechsel – Loslassen einer automatisierungsgetriebenen Produktion, bei der durch hohe Investitionen direkte Personalkosten gespart werden, und  Aufnehmen einer Gesamtkostenoptimierung in den direkten und den indirekten Bereichen. Häufig ist dazu externe Unterstützung erforderlich, wie sie die BESTgroup bietet.