Wie lange darf die Auftragsdurchlaufzeit in der Supply Chain sein?

Bei der Wertstromanalyse fallen immer wieder die geringen Wertschöpfungsanteile in der Supply Chain auf. Wenn bei Projekten die Wertschöpfungseffizienz (Wertschöpfung für ein Teil/Durchlaufzeit für ein Los) gemessen wird, liegt diese häufig deutlich unter 1%. Muss das so sein? Ist das ein guter oder schlechter Wert?

Heute auf dem Aachener Werkzeugmaschinekolloquium (AWK) in Aachen veröffentlichte der Lean-Experte Daniel T. Jones, dass er als Richtwert für gute Unternehmen verwendet:

Ein Tag Durchlaufzeit für eine Stunde Wertschöpfung

Das würde für viele Unternehmen bedeuten, dass die Auftragsdurchlaufzeiten viel zu lang ausgerichtet sind. Ich kenne einige Unternehmen, bei denen eher 1 Woche Durchlaufzeit statt 1 Tag zu vermelden sind.

Das bedeutet umgekehrt, dass die Unternehmen noch viel Potenzial bei der Reduzierung der Auftragsdurchlaufzeiten haben. Die Reduzierung der Durchlaufzeiten führt zu niedrigeren Beständen und insgesamt zu niedrigeren Kosten.

Die Ansätze zur Reduzierung der Durchlaufzeiten sind einfach: Prozesse vereinfachen, damit keine Lager oder andere Anpassungen erforderlich sind. Zwischen einem One-Piece-Flow und einer Losgrößenfertigung sind natürlich viele Stunden oder gar Wochen Differenz.

Lagerumschlag oder Bestandsreichweite - Mit welcher Kennzahl den Bestand senken?

In den Unternehmen gibt es immer wieder die Diskussion, mit welchen Kennzahlen der Bestand bewertet werden soll. Neben dem absoluten Lagerwert werden der Lagerwert in % vom Umsatz, die Lagerumschlagsrate und die Bestandsreichweite definiert. Einige Unternehmen benutzen auch die Bestandsqualität.

Der absolute Lagerwert ist die primäre finanzielle Messgröße. Dabei werden alle Lagerbestände im Unternehmen - Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe, unfertige Erzeugnisse und Erzeugnisse - wertmäßig addiert. Ob der Bestand gut oder schlecht ist, lässt sich aus der Zahl nicht erkennen. Der Wert ist häufig fraglich, da mit Pauschalwertberichtigungen bereits Korrekturen vorgenommen sind, die das wirkliche Problem verdecken.

Der Wert im % vom Umsatz ist schon ein erster Anhaltspunkt, wie gut der Lagerbestand ist. Je kleiner der Wert, desto besser der Lagerbestand. Analog wird die Lagerumschlagsrate gemessen: Umsatz geteilt durch Lagerbestand - Wie häufig wird das Lager im Durchschnitt umgeschlagen. Beide Kennzahlen haben ein Problem: Die beiden Bezugsgrößen passen nicht zueinander. Während der Lagerbestand zu Herstellkosten erfasst wird, sind im Umsatz zahlreiche weitere Positionen enthalten, so daß Äpfel mit Birnen verglichen werden.

Die Bestandsreichweite - Formel: Lagerbestand/Herstellkosten * 365 - ergibt eine bessere Aussage und diese kann auf Teilpositionen heruntergebrochen werden, ist somit auf vielen Ebenen nutzbar. Die Aussage sagt, wie lange das Lager für die Erzielung des Umsatzes reichen würde, wenn keine neue Nachversorgung kommt und die Lagerstruktur richtig ist. Vereinfacht gesagt: Wenn ich ein Zaun um das Lager ziehe, solange könnte theoretisch die Produktion laufen. Je niedriger die Bestandsreichweite, desto besser - aber wehe, wenn dann die Versorgung nicht stimmt. Deshalb sollte immer parallel die Liefertreue gemessen werden!

Ein Problem ist in vielen Unternehmen die richtige Lagerstruktur, also dass von allen Lagerpositionen die richtige Menge vorhanden ist und keine Langsamdreher oder Steher den Lagerbestand beeinflussen. Daher gibt es eine Kennzahl zur Bestandsqualität, die das Verhältnis von gutem Lagerbestand zum gesamten Lagerbestand misst. Bei der Anwendung dieser Kennzahl gibt es immer wieder großes Kopfschütteln, weil die Werte anfang abstrus erscheinen - Nach einer Lagerbestandsoptimierung sehen die Werte aber plötzlich vernünftig aus.

Nach meinen Erfahrungen kann man mit allen Kennzahlen den Bestand senken, ich nutze am liebsten die Bestandsreichweite, weil damit am leichtesten gravierende Verbesserungen errreicht werden können. In Projekten ist die Bestandsreichweite in wenigen Monaten um über 40% gesenkt worden - aber das ist harte Arbeit. Nur ohne eine Kennzahl wird ein derartiges Ziel nicht erreicht.

Lagerbestände senken

Bestand ist in vielen Unternehmen ein rotes Tuch. Für die Produktion wird viel Material benötigt, der Vertrieb fordert immer einen hohen Lagerbestand an Fertigfabrikaten und bei den Kaufleuten ist es gebundenes Kapital.

Das Problem in vielen Unternehmen ist nicht der Bestand, sondern die Bestandszusammensetzung. Es ist zuviel von dem falschen Material oder Produkten auf Lager. Langsamdreher oder Steher sind die Kennzeichen von falschen Prozessen und falscher Disposition.

Bei der Betrachtung des Bestandsverlaufs über das Jahr ergeben sich häufig zum Geschäftsjahresende erheblich niedrigere Bestände als im Rest des Jahres. Hier wird “Financial Engineering” betrieben, aber keine dauerhafte Lagerbestandsreduzierung.

Eine effektive Lagerbestandssenkung erfordert geänderte Prozesse und eine andere Disposition. Da Lagerbestände bei den Herstellkosten nicht berücksichtigt werden, führt die Kostenrechnung zu vielen falschen Entscheidungen in Bezug auf den Lagerbestand. Darüber wird in einem anderen Beitrag mehr zu berichten sein.

Mit der Disposition lassen sich erhebliche Veränderungen im Bestand erreichen. Viele Unternehmen nutzen ERP-Systeme mit vielen Einstellparametern. In einem ERP-System gibt es z.B. ungefähr 60 Parameter für jede einzelne Materialnummer. Bei 16.000 Teilen ist die Chance 1:1.000.000, dass alle Parameter richtig sind. Für die Pflege dieser Parameter fehlt es häufig an Wissen, deshalb gibt es wenige Standardeinstellungen, die genutzt werden. Alleine mit einer Pflege der Dispositionsparameter lassen sich erhebliche Bestandsverbesserungen erreichen, die aber einen Zeitraum benötigen, bis sich die Auswirkungen zeigen.

Der Hauptstellpunkt sind geänderte Prozesse: Von einem besseren Planungsprozess bis zur Zeitverkürzung in allen ausführenden Prozessen lassen sich erhebliche Bestandsreduzierungen umsetzen. Dazu sind alle Prozesse von Anfang bis Ende auf den Prüfstand zu stellen. Jeder Prozessschritt ist kritisch zu hinterfragen und zu überprüfen, welche Zeitelemente eliminiert oder verzögert werden können.

Für den Bereich variantenreicher Produkte ist zu prüfen, ob die Prozesse in Richtung einer auftragsbezogenen Produktion geändert werden können. Damit kann im Extremfall die Lagerstufe Fertigprodukte komplett entfallen: Ein großer Lagerwert kann so vermieden werden.

Nur geänderte Prozesse und Dispositionsparameter bewirken eine Dauer eine Bestandssenkung. Häufig treten viele andere Probleme auf, die von den Lagerbeständen verdeckt werden. Diese Probleme gilt es genauso zu lösen, da andernfalls der Lagerbestand wieder in die Höhe schnellt.

Supply Chain Planning/Planung - Prozess oder IT-Problem?

Eines der größten Probleme in der Diskussion des Supply Chain Managements ist die Supply Chain Planung. Planen ist die geistige Vorwegnahme zukünftiger Ereignisse, um durch Vorbereitung besser und schneller reagieren zu können. Was bedeutet aber Planen in der Supply Chain? Was muss ein Unternehmen für die Supply Chain planen.

In meiner Projekterfahrung gibt es vier unterschiedliche Reaktionen auf das Thema Supply Chain Planung:

1. Verweigerung - Das Unternehmen braucht keine Planung oder eine Umsatzplanung einmal pro Jahr reicht.
2. Neugier - Wir planen bereits, sind mit den Ergebnissen aber unzufrieden.
3. IT Fokussierung - Das ERP macht schon alle Planung, es wird nichts weiteres oder nur ein neues EDV-Werkzeug benötigt.
4. Erfahrung - Es gibt einen funktionierenden Supply Chain Planungsprozes

Die Ergebnisse einer guten Planung sind eine hohe Liefertreue und eine geringe Lagerbestandshöhe oder Lagerbestandsreichweite. Ich habe bisher kein Unternehmen gesehen, dass keine Planung benötigt oder die mit einer einmal jährlichen Planung erfolgreich ist. Bei Unternehmen mit einer Verweigerungshaltung sind zwei Ursachen anzutreffen: Es fehlt entweder das Wissen über gute Planungsmethodiken oder die Disziplin des regelmäßigen Planen. Die Unternehmen mit Erfahrung zeigen, wie es geht und welche Effekte mit Supply Chain Planung erreichbar sind.

Die kritischte Diskussion ist die IT-Überbewertung: Ein gute Supply Chain Planung benötigt tatsächlich ein EDV-Tool, aber das Tool und seine Einstellungen müssen intern verstanden werden, damit sie dem Unternehmen nützen. Ein funktionierender Prozess und ein Excel-Tabellenblatt reichen häufig aus, um die Zusammenhänge zu verdeutlichen und erste Planungserfahrungen zu sammeln. Wenn die Planungsmechanismen und die Zusammenhänge verstanden sind, lassen sie EDV-Werkzeuge zur Supply Chain Planung einfach und schnell einführen. Ansonsten geht es wie in diesem Fall oder anderen Fällen.

In meinen Augen ist das Supply Chain Planungsproblem ein Prozessproblem, ein Modellierungsproblem und ein IT Problem. Zunächst kann mit dem Prozess eine gemeinsame Vorgehensweise festgelegt werden, wie ein regelmäßiger Ablauf stattfinden kann. Mit der Modellierung werden Detaillierung und Umfang der Planung festgelegt und dann diese Informationen in die EDV-übertragen. Auch hier also: Organisation vor Technik!

Aus den Projekten sind dieses meine TOP 5 Ansätze für eine erfolgreiche Projekteinführung:

• Nicht komplexe Prozesse mit einem EDV-Tool beherrschen wollen, sondern zunächst die Prozesse vereinfachen
• Bedarf für die Planung bestimmen - welche Ereignisse sollen vorweggenommen werden
• Wie können die Daten verdichtet werden - Wie genau muss geplant werden? Muss ich für jede Sachnummer einen Plan entwickeln oder reicht es, für eine Familie oder Produktreihe zu planen?
• Modell für die Planung aufbauen
• Prozess für die Planung definieren

Nach diesen Schritten kann die Planung erprobt werden, und wenn die Ergebnisse zufriedenstellend sind, die Planung in IT gegossen werden. Wenn der Supply Chain Planung-Prozess gelöst ist, wird auch das IT Problem lösbarer. In einem Kundenprojekt wurde nach der Definition der Prozesse und Erprobung mit Excel/Access innerhalb kürzester Zeit ein IT-Tool neu und erfolgreich eingeführt - weil allen Beteiligten klar war, was damit zu erreichen ist.

Komplexität reduzieren

In vielen Unternehmen steigt die Komplexität in den Produkten: Kundenspezifische Produkte, stärkere Produktdifferenzierung, Ländervarianten und OEM-Produkte steigern die Angebotsvielfalt und führt zu erheblichem Aufwand in der Produktentstehung, Produktion und Supply Chain. Häufig steigt die interne Komplexität stärker als die Variantenanzahl. Eine neue Funktionsvariante, z.B. eine neue Sicherheitsausstattung, erhöht die Variantenanzahl der Produkte nicht um die Zahl eins, sondern verdoppelt im Extremfall die Anzahl der angebotenen Produkte. Und bei ungünstiger Auslegung sind viele unterschiedliche Teile und Baugruppen betroffen. In der Folge steigen die Lagerbestände, da mehr Material benötigt wird und mehr Varianten bevorratet werden müssen.

Allerdings nehmen die Schwierigkeiten in allen Teilen der Supply Chain und Produktion zu. Es werden mehr Teile disponiert, es gibt ungenauere Vorhersagen zu den Produkten und die Gefahr steigt, die falschen Produkte oder Materialien auf Lager zu haben.

Komplexität reduzieren kann daher viele Ausprägungen haben, von denen nur einige zu nennen sind:

• Neben der bekannten Teilevariantenreduzierung kann der Produktaufbau durch Modularisierung vereinfacht werden.
• Durch eine Build-to-order(BTO)-Supply Chain mit kurzen Reaktionszeiten kann auf Auftrag produziert werden. Anstatt Produktvarianten zu planen, müssen nur die Komponentenvarianten geplant werden und die Materialmengen können optimiert werden.

Ein Hauptproblem bei der Betrachtung der Effekte ist die nicht verursachungsgerechte Zuordnung der Kosten. Hier gilt es, die Aufwände in den indirekten Bereichen stärker zu verdeutlichen, um tatsächlich Ergebnisse zu erzielen.

Die Komplexität wächst schleichend in den Unternehmen. Häufig wird die Komplexität betrachtet, wenn eine Schranke überschritten wird: Weil häufig sehr hohe Kosten auftreten, wenn die Schranke überschritten wird, wird auf die Komplexität reagiert, nicht der Komplexität beherrscht.

Lassen Sie es nicht soweit kommen: Betrachten Sie die Komplexität als Herausforderungen und planen Sie im Voraus, was die Effekte der steigenden Produkt- und Prozessvarianten sind. Komplexität läßt sich am besten durch vorbeuigendes Vermeiden managen, im Nachhinein sind die Effekte immer geringer.

Theory of Constraints (TOC)

Eliya Goldratt hat mit der Theory of Constraints (TOC) seit vielen Jahren zahlreiche Erfolge gefeiert. Angefangen mit dem Buch Das Ziel. Ein Roman über Prozessoptimierung (English: The Goal), hat Goldratt aus den ersten Ansätzen einen komplexen Verbesserungsprozess geschaffen.

Im Gegensatz zu vielen anderen Methoden strebt Goldratt mit der Theory of Constraints eine Gesamtoptimierung an. Die Theory of Constraints betrachtet ein Gesamtsystem und ermittelt den Engpaß des Systems. Mit einer Verbesserung dieses Engpasses wird die Leistung des Systems optimiert. Dabei lassen sich verschiedene Möglichkeiten ableiten: Wenn die Leistung des Systems sich nicht ändert, ist nicht der Engpaß identifiziert worden. Wenn an anderen Stellen als am Engpaß optimiert wird, steigt die Leistung nicht, es wird weiter suboptimal gefertigt.

Mit einer Identifizierung der Engpässe kann ein Gesamtsystem verbessert werden. Daher ist es zunächst das Ziel, den Engpaß zu finden und dann mit den Schritten des Veränderungsprozesses den Engpaß zu bearbeiten:

1. Das Ziel des Systems, z. B. des Unternehmens, identifizieren
2. Eine Möglichkeit schaffen, den Fortschritt gegenüber dem Ziel zu messen
3. Den Systemengpass identifizieren.
4. Den Systemengpass bestmöglich auslasten.
5. Alle anderen Elemente den gerade gefällten Entscheidungen unterordnen.
6. Den Engpass lösen.
7. Wenn der Engpass beseitigt ist, zu Schritt 3 zurückgehen. Aber aufpassen: Ein Nichtagieren darf nicht ein Engpass werden.

Mit diesen Schritten lässt sich ein System verbessern. Viele der Veränderungen führen zu Prozessverbesserungen und damit zu gestiegenen Leistungen.

Weitere Informationen auch im Buch Prozesse in Produktion und Supply Chain optimieren.

Lagerbestand reduzieren - wozu Prozesse ändern?

Bestand ist ein ständiger Diskussionspunkt in vielen produzierenden Unternehmen. Der Vertrieb möchte möglichst viel Lagerbestand, um die Kunden schnell zu bedienen. Die Produktion möchte möglichst viel Material, um alle Produkte zu erzeugen. Aber die Kaufmänner wollen möglichst geringe Bestände, weil das gebundene Kapital Liquidität frisst.

Viele Bestandsreduzierungen sind nicht dauerhaft. Da Bestandsdaten in der Regel nur auf das Monats-, Quartals- oder Geschäftsjahresende berichtet werden, lassen sich die Bestandshöhen leicht durch Sonderaktionen verringern. Alleine wenn in einem Unternehmen die Durchschnittswerte der Quartale verglichen werden, sieht man deutliche Unterschiede. Diese kosmetischen Aktionen führen nicht zu einem wirklich reduzierten Lagerbestand.

Nachhaltige Bestandsverringerungen benötigen Prozessveränderungen! Entweder wird der Produktionsprozess verändert, so daß weniger Produktionsstufen benötigt werden, die Disposition geändert oder der Gesamtherstellprozess verändert - mit den richtigen Maßnahmen lassen sich die Bestände in den Griff bekommen.

Aus unserer Projekterfahrung eignet sich die häufig diskutierte Lagerumschlagszahl nicht so gut wie die Bestandsreichweite, um Erfolge bei der Bestandsreduzierung zu erreichen. Die Bestandsreichweite errechnet sich aus dem Lagerbestandswert geteilt durch den Verbrauchswert normiert auf einen Bezugszeitraum. Diese Werte können bis auf einzelne Positionen auch mit Verbrauchs- und Lagermengen gerechnet werden. Beim Lagerumschlag, der sich auf den Umsatz bezieht, sind zuviele fremde Effekte für eine wirkliche Vergleichbarkeit gegeben.

Die Top-Unternehmen haben Bestandsreichweiten unter 20 Tagen. Wenn die Bestandsreichweite höher ist, sollte geprüft werden, mit welchen Maßnahmen die Bestände reduziert werden können - aber bitte die Prozesse ändern!

Prozesse in Produktion und Supply Chain optimieren

Das Buch ist in der zweiten neu bearbeiteten und erweiterten Auflage im Springer-Verlag erschienen. Weitere Infos zum Buch http://www.best-group.eu/de/info_buch.htm

Prozesse optimieren

Viele Unternehmen sind dabei, Ihre Prozesse zu optimieren. Aber was ist ein optimaler Prozess?

Gute Prozesse sind:

- Reaktionsschnell,

- Reproduzierbar

- Kostenoptimal

Sind in den Unternehmen die Prozesse optimal? Dazu fehlen häufig geeignete Kennzahlen. In Produktion und Supply Chain gibt es zahlreiche Kennzahlen, mit denen die Prozesse gemessen werden können. Wenn die Prozesse nicht regelmäßig gemessen werden, kann auch eine Prozess nicht nachweisbar verbessert werden. Typische Kenngrößen sind Durchlaufzeit, Bearbeitungszeit und Liefertreue. Die Kosten leiten sich aus diesen Größen ab. Deshalb muss an diesen Punkten optimiert werden