Supply Chain Planung

Was sind die wesentlichen Gründe für Supply Chain Planung oder Advanced Planning and Scheduling (APS)? Viele Unternehmen überlegen, wie die Supply Chain Planung das Unternehmen unterstützen kann.

Aus unseren Projekterfahrungen ergeben sich zahlreiche Anwendungsmöglichkeiten für Supply Chain Planungen:

• Kapazitätsplanung für Engpassmaschinen
• Materialbedarfsprognosen für Teile mit langen Lieferzeiten (besonders, wenn die Wiederbeschaffungszeiten die vom Kunden gewünschten Lieferzeiten übertreffen)
• Materialbedarfsprognosen für Lieferanten mit Kapazitätsengpässen
• Personalbedarfsplanung
• Lnagfristige Investitionsplanung

Erfolgreiche Supply Chain Planung basiert auf mehreren Pfeilern: Zunächst muss eine rollierende Vertriebsprognose aufbereitet werden. Für eine sinnvolle Vertriebsprognose ist es wichtig, dass die Daten gut verdichtet aufbereitet sind und nicht zuviele Detaildaten für Prognosen ermittelt werden müssen. Dann muss die Vertriebsprognose auf Material- und Kapazitätsbedarf umgerechnet werden und gegen das jeweilige Angebot verprobt werden. Dazu sind die Engpässe zu bestimmen und Maßnahmen abzuleiten, wie die Engpässe sich nicht detailliert auswirken.

Das Ganze ist garniert mit vernünftigen Prozessen und geeigneten EDV-Systeme ein wichtiges Management-System im Unternehmen, um Chancen und Risiken frühzeitig zu bestimmen. Dennoch sind viele Unternehmen nicht in der Lage, eine monatlich rollierende Planung aufzubereiten, während Unternehmen mit funktionierenden Planungen überlegen, wie die Daten besser aufbereitet werden können, damit die Planungsfrequenz erhöht werden kann.

Risiko in der Supply Chain beherrschen

Viele Unternehmen sind im Rahmen der Risikomanagement auf die Frage nach dem Risikomanagement in der Supply Chain gestossen. Wie messen Unternehmen das Risiko in der Supply Chain? Kurze Antwort: Viel zu wenig! Es ist immer wieder erstaunlich, wie wenig Unternehmen tatsächlich über ihre eigene Supply Chain wissen.

In einem Unternehmen sind die Supply Chain Risiken im wesentlichen

• Liefertreue an den Kunden
• Produktionsqualität
• Prozessbeherrschung der administrativen Prozesse
• Anliefertreue der Lieferanten
• Liefertreue der internen Vorfertigungen an nachgelagerte Fertigungen und die Montage

Liefertreue

Die Liefertreue ist ein wesentlicher Risikomesser für die gesamte Supply Chain Leistung. Wenn ein Unternehmen alle Risiken in der Supply Chain kennt, kann es die Liefertermine sicher einhalten, zunächst die eigenen bestätigten Termine, und mit weiterer Beherrschung auch die Kundenwunschtermine. 

Auch die Anliefertreue, sei es durch die Lieferanten oder interne Lieferanten, ist genauso: Wie gut kennt Ihr Unternehmen die Fähigkeiten Ihrer Lieferanten? Je weniger diese bekannt sind, desto teuerer wird es für das Unternehmen. Die übliche Absicherung für Risiken in der Supply Chain sind die Sicherheitsbestände in jeder Stelle der Supply Chain. 

Produktionsqualität

Auch die Produktionsqualität ist ein wesentlicher Risikofaktor für die Unternehmen. Wenn das Produkt die Spezifikation nur knapp oder gar nur teilweise erfüllt, dann ist das Risiko sehr hoch. Denn einerseits führen Reparaturen und Nacharbeit zu Zeitverzögerungen in der Belieferung und andererseits zu der Gefahr, dass ein Produkt als Ausschuss nicht geliefert werden kann und damit zu Ärger mit den Kunden führen kann. 

Produktionsqualität heißt, mit wenig möglichst Aufwand die Produkte in der nachgefragten Qualität zu erzielen. Dazu gehört es, die Streuung der Prozesse zu reduzieren. Hier sind Hilfsmittel aus dem Bereich Six Sigma sicherlich wertvoll.

Prozessbeherrschung in den administrativen Prozessen

Viele Unternehmen kennen ihre Risiken in den administrativen Bereichen nicht. Denn wer beherrscht alle Aspekte des ERP-Systems und die Auswirkung von vielen Einstellungen im System? Und zwar ohne externe Berater? Viele Änderungen in Unternehmen werden durch die komplexen ERP-Systeme verlängert und erhöhen die Risiken, die richtigen Prozesse erst zu spät nutzen zu können.

Zusätzlich besteht ein großes Problem im Wissensmanagement oder besser gesagt, in dem Mangel davon. Wieviele Unternehmen haben Mitarbeiter, die ein derartiges Fachwissen haben, dass ihre Nichtanwesenheit zu erheblichen Prozessproblemen führt oder bestimmte Aufträge nicht abgewickelt werden können. Es erstaunt mich immer wieder, wie wenige Unternehmen es schaffen, eine Kultur der Wissensdokumentation zu schaffen, z.B. mit Wikis, wie in advaBEST. 

Lagerbestand als Indikator für das Risiko

Mit den Worten Servicegrad wird umschrieben, wieviel Risiko von der Supply Chain getragen wird. Daher ist der zweite wesentliche Risikomesser die Bestandshöhe in einem Unternehmen. Dabei geht es tatsächlich um die gesamte Bestandshöhe und nicht um die Probleme der falschen Bestandsstruktur. Hier sind die typischen Risiken versteckt – z.B. das Verwurfsrisiko, bei der die Produkte wegen fehlender Marktgängigkeit diskutiert werden. 

Hier kann man das Risiko als Chance betrachten: Es geht darum, die Ursachen für die Bestände zu betrachten und nicht die Symptome zu bekämpfen, sondern die Ursache zu finden und diese zu eliminieren. Hier helfen auch externe Berater, da sie die Risiken und Ursachen objektiver betrachten können.

Supply Chain Management – Ein Ausweg aus der Krise?

In den letzten Wochen werde ich immer stärker gefragt, ob mit Supply Chain Management ein Ausweg aus der Krise möglich ist. 

Da die Supply Chain alle Prozesse vom Erkennen eines Marktbedarfs bis zum Erfüllen eines konkreten Auftrags umfasst (vgl. auch Prozesse in Produktion und Supply Chain optimieren), ist diese Prozesskette immer im Mittelpunkt, wenn es

• um die Verbesserung der Liefersituation,
• um die Verkürzung von Lieferzeiten zum Kunden,
• um die Senkung von Beständen,
• um die Reduzierung der Logistikkosten oder
• um die Reduzierung der Prozesskosten

geht. Die Supply Chain Prozesse sind die Kernprozesse für ein Unternehmen zum Kunden hin.

Supply Chain Management – In der Krise?

Ja, gerade in Krisenzeiten lässt sich mit verbessertem Supply Chain Management erheblich Kosten senken! Denn eine Prozessänderung kann erhebliche Kostensenkungen zur Folge haben. Es ist in Krisenzeiten nur deutlich schwieriger, ein Teil der Effekte kurzfristig zu erzielen. Während der Krise stehen häufig mehr interne Kapazitäten zur Verfügung, um eine Lösung zu gestalten und umzusetzen. Allerdings gehört zu einem effizienten Projektmanagement in der Krise eine führende Hand mit der Erfahrung aus zahlreichen Projekten, die das Machbare umsetzen kann.

In unseren Projekten haben sich die Kosten für eine externe Beratung in weniger als der Projektlaufzeit gerechnet, en Zeichen, welch kurzfristigen Ergebnisse mit einem  Supply Chain Management Projekt erreicht werden kann.

Meine Empfehlung: Wenn ein Unternehmen in der Krise feststellt, dass die Supply Chain nicht gut aufgestellt ist, dann sollte die Firma schnell handeln. Nutzen Sie die Krise, um schnell Veränderungen umzusetzen.

Supply Chain Management als Weg aus der Krise

Mit einer gestärkten Supply Chain übersteht ein Unternehmen die Krise mit weniger Problemen und kann nach der Krise schneller und besser wachsen.

Damit sind zwei wichtige Hebel für Supply Chain Veränderungen in der Krise genannt:

• Reduzierung der Kosten in allen Prozessen und Prozess-Schritten
• Erhöhung der Reaktionsfähigkeit
• Reduzierung der Lager-Bestände, um die Liquidität zu verbessern.

Nutzen Sie diese Zeit, um diese Veränderungen zu konzipieren und schnell umzusetzen. Damit ist Ihr Unternehmen auch morgen besser für das heute und die Zukunft gerüstet. Innerhalb weniger Tage Beratung lassen sich schnell Ansatzpunkte identifizieren.

Kontaktieren Sie mich, wenn Sie Unterstützung suchen.

Mit SAP Lagerbestände senken

Viele produzierende Unternehmen verwalten ihre Lagerbestände in einem ERP-System, z.B. in SAP. Häufig tritt die Frage auf: Wie kann ich meine Bestände mit SAP senken?

SAP und Lagerbestände

Die ERP-Programme, wie SAP, bieten zahlreiche Funktionen, um Bestände zu verwalten und zu analysieren. Für die Analyse gibt es Bestandsreichweitenberichte und viele Möglichkeiten, die Bestandsdaten auszuwerten. Aber einen Programmbefehl: „Lagerbestand senken!“ gibt es in den Programmen nicht.

Warum nicht, mag mancher sich fragen. Die Antwort ist naheliegend: SAP ist ein Abwicklungssystem, es wickelt Transaktionen ab. Der Anwender (und die Berater beim Customizing) stellen die Prozesse zur Abwicklung ein und pflegen alle Dispositionsparameter und Eingaben, die SAP zur Abwicklung der Prozesse nutzt. Aber SAP gibt im Hilfesystem nur rudimentäre Antworten zu den Alternativen und deren Einsatz. Eine echte Hilfestellung im Sinne von „Wenn dieser Parameter gewählt ist, bedeutet dieses das“ gibt es im System nicht.

Es ist nicht erstaunlich, dass viele Unternehmen sich mit der Pflege der Dispositionsparameter schwertun. Eine Analyse von Materialstämmen verschiedener Firmen zeigt viel Unwissen. Es werden nur wenige Parameter genutzt, aber häufig auch Kombinationen, die zu unerwünschten Nebenwirkungen führen. Bei der Frage nach dem Grund für bestimmte EInstellungen höre ich immer wieder: Das ist bei der Systemeinführung so eingestellt worden….

Aktivitäten zur Lagerbestandssenkung

Wenn nun der Lagerbestand gesenkt werden soll, müssen die Ursachen bekämpft werden. Dazu gehört es die Treiber des Lagerbestands zu reduzieren, d.h. einerseits Datenpflege und andrerseits die Reduzierung der Zeiten. Zu letzterem ist bereits an anderer Stelle eingegangen worden.

Was bedeutet die Datenpflege im System: Das System soll nur realistische Daten enthalten. Wenn Kundenbedarfe in der Vergangenheit sind, dann ist der zugehörige Bestand auch im System. Also ist der erste Schritt zur Lagerreduzierung eine Umterminierung der Aufträge.

Der zweite Schritt ist die Pflege der Dispositionsparameter. Alle Teile müssen richtig gepflegt sein, Abkürzungen werden schnell bestraft. Die Pflege der Dispositionsparameter wirkt sich aber nur langsam aus: Bei Schnelldrehern sind Effekte schnell zu sehen, bei Langsamdrehern und Stehern dauert es extrem lange, bis sich falsche Dispositionsparameter überholt haben.

Weitere Bestandssenkung-Aktivitäten

Aber die wirkliche Arbeit findet außerhalbn von SAP statt. Alle Aktionen, die entweder der Bereinigung des Lagerbestands oder struktureller Änderungen dienen, finden in der Regel außerhalb der ERP-Systeme statt. Sei es die gezielte Analyse von Stehern oder Langsamdrehern, sei es der Entfall einer Lagerstufe. Man kann mit wenigen Schritten erhebliche Verbesserungen erreichen.

Wege aus der Krise – Lagerbestand senken heißt Liquidität steigern

In vielen Unternehmen wird auf die Finanzkrise mit wenigen Diskussionen reagiert. Es wird überprüft, wie die Kunden reagieren und dann darauf weitere Planung aufzubauen.

Im Rahmen der Finanzkrise ist es genauso wichtig, nun den Lagerbestand zu senken. Alle Möglichkeiten sollten ausgeschöpft werden, den Lagerbestand zu reduzieren. Insbesondere Fertigfabrikate und der Werkstattbestand sollte kritisch geprüft werden. Wenn jetzt die falschen Produkte hergestellt werden, dann liegen diese Produkte wie Blei im Lager und binden wertvolle Liquidität. Daher sollte nur das hergestellt werden, dass auch verkaufbar ist.

Hauptaufgabe ist es, das Auftragsbuch durchzugehen, und „Luftbestellungen“ und „Vorabreservierungsprojekte“ aus der Auftragsvorlage zu entfernen. Es sind nur Aufträge zu erfassen, die garantiert zu Umsatz werden, nicht nur ein Vielleicht. Dann können die ERP-Systeme genutzt werden, die notwendigen Bedarfe an die Lieferanten zu übermitteln. Dabei können Auftragsmengen schon massiv nach unten korrigiert werden, was einen Lagerbestandsaufbau später vermeidet.

Aber auch die Produktionsprozesse sollten überprüft werden. Wie können die Produkte schnellstmöglich durch die Produktion geschleust werden, damit die Kapitalbindung minimal ist. Wenn auch heute eine Durchlaufzeit vom Eisenerz bis zum fertigen Produkt von 81h nicht mehr möglich ist, wie es beim Ford Modell T zu verzeichnen ist, können Unternehmen ihre Durchlaufzeiten erheblich beschleunigen und so Kapital freisetzen.

Ich glaube, daß viele Unternehmen die Finanzkrise gut überstehen werden, wenn die Lagerbestände gesamtheitlich reduziert werden.

Neue Fabrik – Warum Prozesse optimieren?

In den letzten Monaten habe ich zahlreiche Fabrikneuplanungen gesehen, weil die Produktion die wachsenden Stückzahlen nicht liefern kann. Anstatt die Ablaufprozesse zu optimieren, wird der bestehende Ablauf auf eine größere Fläche übertragen – die neue Fabrik löst das bestehende Problem – nur im größeren Maßstab.

Bei den Veränderungen in Richtung Lean Production fällt immer wieder auf, wieviel Fläche durch veränderte Prozesse freigesetzt wird. 50% weniger Fläche sind ein nicht untypisches Ergebnis. Warum also bei Flächen-Not nicht erst über eine Prozessoptimierung nachdenken und dann in die länger dauernde und teure Neubau-Diskussion einsteigen? Warum nicht zunächst mit einfacheren Prozessen die Durchlaufzeiten senken?

Gerade in derartigen Situationen soll die Kennzahl Flächenproduktivität betrachtet werden, d.h. wieviel Wertschöpfuing wird pro Flächen-m² realisiert. Es ist immer wieder erstaunlich, wenn man die Flächen nach Wertschöpfung und nicht Wertschöpfung unterteilt und das Verhältnis bewertet.

Ich glaube, dass mit gutem Prozess-Management die Flächennutzung verbessert werden kann und damit die Produktivität massive gesteigert werden kann. Das heißt aber auch, dass eine integrierte Prozessbetrachtung von Produktion und Logistik erforderlich ist.

Was ist der richtige Zielwert für Lagerbestand?

In vielen Diskussionen kommt die Frage auf: Wieviel Lagerbestand ist richtig? Sind 4 Millionen Euro oder 10 Millionen Euro richtig? Die Diskussion geht an den wesentlichen Diskussionspunkten vorbei: Warum ist welcher Lagerbestand erforderlich.

Es ist klar, dass der Lagerbestand so niedrig wie möglich sein sollte. Aber über dieses Niveau sind zahlreiche Einwände aus verschiedenen Abteilungen vorhanden. In einem produzierenden Unternehmen möchte der Vertrieb einen möglichst großen Bestand an Fertigprodukten haben, damit Kundenaufträge schnell beliefert werden können. Die Produktion möchte möglichst viel Material haben, damit alle Aufträge bearbeitet werden können. Der Einkauf möchte alle Teile und Materialien versorgt haben, daher ist ein guter Lagerbestand wichtig.

Treiber für Lagerbestand

Meine Erfahrung zeigt, dass eine Reduzierung des Lagerbestands in vielen Unternehmen möglich ist, wenn die Treiber für den Lagerbestand verändert werden. Zu diesen Treiber gehören

• Zeit,
• Flexibilität,
• Produkt- und Teilevariantenvielfalt,
• Steuerungsmechanismen und
• Dispositionsparameter

Der wichtigste Treiber ist Zeit: Eine Reduzierung der Durchlaufzeit in der Produktion führt automatisch zu niedrigeren Fertigfabrikatebeständen, eine Reduzierung der Wiederbeschaffungszeiten kann bei richtiger Systemeinstellung die Materialbestände reduzieren.

Wenn Unternehmen in kürzester Zeit liefern sollen, dann ist Flexibilität erforderlich, um auf geänderte Marktbedingungen und Kundenanforderungen reagieren zu können. Flexibilität heißt für mich eine Stückzahl- und Mengenflexibiltät, verbunden mit einer Mixflexibilität, die ich im nächsten Punkt diskutiere. Wenn ein Unternehmen bei steigender Nachfrage die Supply Chain nicht auf einen neuen Betriebspunkt einstellen kann, dann entstehen Lieferzeiten und damit weitere Bestände in allen Teilen der Supply Chain danach. Wenn ein Lieferant seine Lieferzeiten erhöht, müssen die Kunden ihre Bestände erhöhen, damit sie ausreichend Bestand haben. Nur Unternehmen, die schnell reagieren können, können die Lieferzeiten bei unterschiedlichen Belastungen konstant halten und sich so Wettbewerbsvorteile bei den Kunden erarbeiten: Eine große Zuverlässigkeit.

Produkt- und Teilevarianten sind eine Ursache für erhöhte Bestände. Nur kurze Reaktionszeiten können gegen die ausufernden Bestände von Varianten wirken, denn wenn die Reaktionszeit kürzer als die Bestellzeit ist, dann kann ein Fertigfabrikatelager entfallen und somit eine teuere Lagerposition entfallen. Die effektivere (aber längere) Maßnahme ist die konstruktive Reduzierung der Varianten, die aber schwieriger zu erreichen ist.

Mit Steuerungsprinzipien, z.B. Build-to-order, und einer Optimierung der Dispositionsparameter kann ein Unternehmen auch die Bestände signifikant reduzieren.

Ziele für Lagerbestand

Aus Benchmarks werden viele Vergleichswerte für den Lagerbestand erzeugt. Wenn die Benchmarks auf einer vernünftigen Datenbasis beruhen und die Werte methodisch korrekt ermittelt wurden, dann sollte man diese Werte als Basis für Verbesserungen nutzen. Allerdings sind die Treiber für den Lagerbestand zu bewerten und dann aus diesen Werten Hinweise auf Verbesserungsmöglichkeiten gesucht werden.

Wichtiger als die Benchmarkwerte sind die Best Practices, die aus den Analysen ermittelt werden, um die Bestandswerte zu erreichen. Es ist schade, dass diese selten analysiert werden, und nicht systematisch analysiert werden. Der Grundsatz gilt:

Nur Kapieren geht über Kopieren

Viele Unternehmen müssen ihre Lagerbestandstreiber identifizieren, um den Lagerbestand zu reduzieren.

Das Lagerbestands-Ziel

Das Lagerbestandsziel ist wichtig, aber meines Erachtens können alle Unternehmen den Lagerbestand reduzieren. Allerdings müssen alle Beteiligten zusammenarbeiten, um die Prozesse zu ändern und damit die Bestände zu reduzieren.

Financial Engineering

also die punktgenaue Optimierung des Lagerbestands am Jahresende hiflt keinem Unternehmen, sondern führt nur zu einem großen Aufwand im Unternehmen (und häufig zu Lieferproblemen im neuen Jahr!).

Fast jedes Unternehmen kann die Bestände um 20% dauerhaft senken und gleichzeitig die gleiche Lieferfähigkeit erhalten, ist meine Überzeugung. Wenn Sie nicht daran glauben, kontaktieren Sie mich, dann können wir darüber reden, wie wir Sie beim Erreichen dieses Ziels unterstützen können.

Auftragsrückstand – Erforderlich oder ein Übel?

In vielen produzierenden Unternehmen gibt es überfällige Aufträge – sei es wegen Kapazitätsengpässen oder Fehlteilen. Viele Produktionsverantwortliche argumentieren, dass nur der Druck überfälliger Aufträge die Mitarbeiter motivieren, eine hohe Leistung abzuliefern. Hier machen sich viele Produktionserfahrungen und Unternehmensweisheiten bemerkbar, denn in vielen Fällen ist diese Art der Argumentation über Jahre zwischen unterschiedlichen Mitarbeitergenerationen vererbt.

Erstaunlicherweise sind in einigen Branchen Auftragsrückstände minimal: Die Automobilzulieferer haben im Vergleich zu anderen Branchen deutlich niedrigere Auftragsrückstände. Warum ist es in dieser Branche möglich, anders mit dem Auftragsrückstand umzugehen? Der hohe Druck der Automobilzulieferer auf pünktliche Lieferung, die schnelle Esakalation und die dadurch geprägte Lieferkultur führen dazu, dass Unternehmen entweder sich darauf einstellen, pünktlich zu liefern oder sich aus dem Markt verabschieden und durch andere Unternehmen ersetzt werden.

Meiner Meinung nach sind Auftragsrückstände vermeidbar und nicht erforderlich, um Druck aufzubauen. Sie sind vielmehr ein Abbild nicht funktionierender Prozesse und Systeme. Solange viele Unternehmen ihre Aufträge mit unbegrenzten Produktionskapazitäten terminieren und auch bei der Materialversorgung in ihren Systemen für die Lieferanten unbegrenzte Kapazitäten vorsehen, sind Fehlteile oder Kapazitätsengpässe vorhanden. Die Probleme müssen aber nicht in der Produktion oder bei den Lieferanten gelöst werden, sondern in der vorbereitenden Dimensionierung der Kapazitäten (Planung) und bei der richtigen Terminierung. Nur ein Zusammenwirken aller dieser Bereiche führt zu einem Vermeiden von vielen Auftragsrückständen.

Lagerbestandsreichweite senken

Bestand ist für viele Produktions- und Einkaufsmitarbeiter ein notwendiges Übel, für viele Finanzmitarbeiter aber ein rotes Tuch. In der Diskusssion zwischen allen Beteiligten ergeben sich immer wieder Fragen nach der richtigen Bestandsreichweite.

Gibt es einen Standard-Benchmark für Bestandsreichweite? Nein, die Reichweite ist branchenabhängig und abhängig von der Position in der Supply Chain. Als Zulieferunternehmen ist der Bestand an Fertigfabrikaten eher gering, als Investitionsgüterhersteller auch, als Konsumgüterhersteller deutlich höher, die unterschiedlichen Unternehmensformen haben unterschiedliche Bestandsreichweiten und Verteilung dieser Größen zwischen Rohmaterial, Halb- und Fertigfabrikate.

Aber alle Unternehmen können ihre Bestandsreichweite senken. Der wesentliche Einflussfaktor auf die Bestandsreichweite ist die Auffüllzeit. Je schneller die Reaktionsgeschwindigkeit in der Supply Chain, desto niedriger der Bestand. Je kürzer Wiederbeschaffungszeiten sind, desto geringer sind die die Bestände. Natürlich lassen sich bei einem regelmäßigen Verbrauch auch niedrige Bestände erreichen, aber leider sind die meisten Lagerbestände nicht durch einen regelmäßigen Bestand gekennzeichnet. Auch die Mindestbestellmengen und Rundungsfaktoren sind Einflußgrößen, die den Bestand senken. Je kleiner die durchschnittliche Losgrößen, desto niedriger der Bestand.

In der Regel bedeuten dieses massive Veränderungen in allen internen Prozessen – eine Prozessoptimierung, die den Bestand senkt, erfordert das Zusammenwirken vieler Beteiligter

Wie lange darf die Auftragsdurchlaufzeit in der Supply Chain sein?

Bei der Wertstromanalyse fallen immer wieder die geringen Wertschöpfungsanteile in der Supply Chain auf. Wenn bei Projekten die Wertschöpfungseffizienz (Wertschöpfung für ein Teil/Durchlaufzeit für ein Los) gemessen wird, liegt diese häufig deutlich unter 1%. Muss das so sein? Ist das ein guter oder schlechter Wert?

Heute auf dem Aachener Werkzeugmaschinekolloquium (AWK) in Aachen veröffentlichte der Lean-Experte Daniel T. Jones, dass er als Richtwert für gute Unternehmen verwendet:

Ein Tag Durchlaufzeit für eine Stunde Wertschöpfung

Das würde für viele Unternehmen bedeuten, dass die Auftragsdurchlaufzeiten viel zu lang ausgerichtet sind. Ich kenne einige Unternehmen, bei denen eher 1 Woche Durchlaufzeit statt 1 Tag zu vermelden sind.

Das bedeutet umgekehrt, dass die Unternehmen noch viel Potenzial bei der Reduzierung der Auftragsdurchlaufzeiten haben. Die Reduzierung der Durchlaufzeiten führt zu niedrigeren Beständen und insgesamt zu niedrigeren Kosten.

Die Ansätze zur Reduzierung der Durchlaufzeiten sind einfach: Prozesse vereinfachen, damit keine Lager oder andere Anpassungen erforderlich sind. Zwischen einem One-Piece-Flow und einer Losgrößenfertigung sind natürlich viele Stunden oder gar Wochen Differenz.