Wie kann die Qualität der Prozessausführung geprüft werden?

In vielen Unternehmen sind Beschwerden von Kunden oder Mitarbeitern vorhanden: Es wird unpünktlich geliefert, die Daten stimmen nicht, es fehlen Informationen oder eine Leistung stimmt nicht. Häufig sind mögliche Ursachen die fehlerhafte Prozessausführung oder Ablauforganisation.

Um die Prozesse zu bewerten, kann jedes Unternehmen die Prozesse überprüfen. Dazu bieten sich zum Beispiel Prozess-Audits an. In einer formalen Prüfung werden die Prozessschritte betrachtet, die Prozesse einzeln bewertet, Probleme, nicht abgestimmte Schnittstellen identifiziert und Verbesserungspotenziale identifiziert.

Prozess-Audits sind ein gutes Hilfsmittel, um nach großen Veränderungen zu überprüfen, ob die Mitarbeiter richtig arbeiten.

Erfahrungen aus Prozessaudits

Im Rahmen eines Projekts habe ich in der letzten Zeit häufiger an Prozess-Audits teilgenommen. Dabei wurde geprüft, ob ein Unternehmen nach der Einführung eines neuen ERP-Systems die Prozesse vollständig im neuen System betreibt.

In mehreren Audits wurden mehrere Prozessketten durchgängig überprüft. Dabei wurden alle Einzelschritte dem Prozess entsprechend verfolgt. Bei jedem Prozessschritt wurde mit einer Checkliste der Schritt geprüft und nach verschiedenen Aspekten bewertet.

Bei der Bewertung traten umfangreiche Wissens-, Schulungs-, Bedienungs- und Systemlücken auf. In sehr kurzer Zeit konnten erhebliche Verbesserungspotenziale identifiziert werden und nach ihrer Fristigkeit in kurz-, mittel- und langfristig umsetzbare Maßnahmen eingeteilt werden. Es war für alle Prozessauditoren immer wieder aufschlussreich, wie weit das operative Doing von den ursprünglichen Planungen abwich. Auch wenn Schulungen stattgefunden hatten, selbst einfache Prozesse hatten sich verselbständigt und wurden teilweise mit erheblichen Mehraufwand ausgeführt.

Ein externer Auditor ermöglichte zusätzlich die Bewertung von gröberen Zusammenhängen. Während die Prozesse vielleicht funktionieren können, waren sie teilweise sehr ineffizient. Für die Identifizierung der größeren Verbesserungsansätze war der externe Blick extrem hilfreich.

Je konkreter das Prozessaudit betrieben wurde, desto aussagefähiger wurde es. Es ist erstaunlich, wie weit die Beschreibung der möglichen Ausführung von der tatsächlichen Ausführung abweicht.

Der Wert des Prozessaudits ergibt sich aus den sich anschließenden Umsetzungen. Wenn Sie einen guten Prozessauditor suchen, der Ihnen bei der Umsetzung der Verbesserungen helfen kann kontaktieren Sie BESTgroup.

 

Prozesse in der Produktentwicklung verändern

Im Bereich der Entwicklung neuer Produkte haben sich die Grundbedingungen stark verändert. Immer mehr Anforderungen stürzen auf die Ingenieure ein, die Produktentwicklung wird komplexer und dauert mehr Zeit. Nicht nur bei Großprojekten sind  Meilensteinverschiebungen und Qualitätsprobleme typische Zeichen der wachsenden Komplexität. Durch die stärkere Einbindung von Zulieferern ist auch der Entwicklungsprozess schwieriger geworden, wenn auch Ansätze, wie die Reifegradabsicherung,bei der Bewältigung der Herausforderungen helfen.

Erfolgreiche Projekte in der Produktentwicklung

Ein erfolgreiches Produktentstehungsprojekt ist durch folgende Kennzeichen charakterisiert:

Soll-Prozesse dokumentieren

Wenn ich die letzten Diskussionen zu Soll-Prozessen Revue passieren lassen, dann wird mir immer klarer: Viel Prozessverbesserungen kommen über das Papierstadium nicht hinaus.

Beispiel 1: Großes, multinationales Unternehmen. Aufgabe Prozessdokumentation Sollprozesse

In einer Ausschreibung sucht ein großes, multinationales Unternehmen Unterstützung bei der Dokumentation von Best-In-Class-Sollprozessen. Es sollen die Ergebnisse von internen Teams durch einen Betreuer zusammengetragen und dokumentiert werden. Dazu sind mehrere Personen erforderlich, die an unterschiedlichen Standorten Teilprozesse betreuen.

Die Probleme, die ich bei dieser Aufgabenstellung sehe, sind vielfältig:

• Es fehlt eine Zielsetzung und Strategie, was mit den Prozessen erreicht werden soll
• Es fehlt eine klare Festlegung, wie die Prozesse als ganzes funktionieren
• Es fehlt eine Abstimmung zwischen den Teilprojekten, da die Schnittstellenabstimmung nicht Umfang der Aufgabenbeschreibung ist
• Es ist unwahrscheinlich, dass ein multinationales Unternehmen mit vielen Standorten, die unterschiedliche Geschäftsmodelle betreiben, mit einem Satz von Standardprozessen arbeiten kann
• Das Unternehmen erarbeitet sich nicht die Fähigkeit, die Prozesse anschließend weiter zu entwickeln, da ein Teil der Kernaufgaben nach außen verlagert wurde.

Beispiel 2: Mittleres Unternehmen – Prozessdokumentation eines Teilprozesses

In einem mittleren Unternehmen soll ein Teilprozess, der über zwei Standorte verteilt ist, neu definiert werden. Der bestehende Teilprozess ist durch viele Schnittstellen, viele Telefonate, manuelle Tätigkeiten und hohen Zeitaufwand gekennzeichnet. Ein Sollprozess ist einfach dokumentiert, die Umsetzung ist aber nahezu unmöglich, da die Systemvoraussetzungen erst geschaffen werden müssen und da parallel inhaltliche Probleme von politischen Rahmendiskussionen überlagert werden. Statt an der Lösung zu arbeiten, werden die Probleme in den Vordergrund gestellt.

Bewertung und Empfehlung zur Prozessoptimierung

Abteilungsübergreifendes Prozessmanagement kann nicht durch die Beteiligten alleine gelöst werden. Statt der Eigeninteressenswahrung sollte eine Leistungsverbesserung des Unternehmens im Vordergrund stehen. Eine externe Sicht hilft, objektiver eine Lösung zu erarbeiten und mit Wissen von anderen Unternehmen und Branchen neuartige Ansätze aufzubereiten und umzusetzen.

Ohne Ziel ist jeder Schuss ein Treffer – ohne klare Ausrichtung ist jede Prozessdokumentation richtig. Ein erfolgreiches Prozessoptimierungsprojekt verfolgt ein Ziel, das möglichst konform mit der Unternehmensstrategie ist, identifiziert wesentliche Probleme im Istzustand und entwickelt einen machbaren Sollprozess, der die Fehler im Istprozess beseitigt. Die Unternehmensleitung arbeitet mit, um die notwendigen Änderungen umzusetzen und das Unternehmenswohl vor Partikulärinteressen einzelner Beteiligter zu setzen.

Das Unternehmen nutzt in einem derartigen Projekt den Input von Externen, um einen effizienten Prozess zur Prozessbeschreibung und -optimierung aufzubereiten und um zusätzliche Verbesserungsansätze einzubauen. Und nutzt die Erfahrung der Externen, um anhand von Pilotprojekten der Erfolg nachzuweisen.

Wenn Sie Unterstützung in einem derartigen Projekt im Bereich Supply Chain, Logistik, Produktion und Produktentstehung suchen, dann kontaktieren Sie BESTgroup.

Sie können Prozesse nur verbessern, wenn Sie diese messen

What gets measured gets managed

Peter Drucker wird immer wieder zitiert mit der Aussage “What gets measured gets managed”. Diese Aussage wird immer wieder infrage gestellt. M.L. Emiliani hat in einem Aufsatz auf die logischen Fehler dieser Aussage hingewiesen. Es ist nicht so, dass eine Messung automatisch ein Managen bedeutet.Es können Kennzahlen gemessen werden, aber keiner ist für die Kennzahl verantwortlich. Oder die Kennzahl verführt zu falschen Verhalten, weil die Erfüllung der Kennzahlen zu Manipulationen einlädt.

Prozesse und Kennzahlen

Wenn Sie Prozesse verbessern wollen, ist es wichtig, die Prozessleistungen zu messen. Kennzahlen (Key Performance Indicators, KPI) sind zahlreiche bekannt. Die wichtigsten messen Zeit, Aufwand, Termintreue und Qualität von Prozessen, aber auch die Flexibilität und Anpassbarkeit. Nach dem Prinzip der Balanced Scorecard sollen verschiedene Perspektiven (Mitarbeiter, Prozesse, Kunden und Finanzen) betrachtet werden. Es gibt also für viele Prozesse tatsächlich Kennzahlen.

In meinen Projekten lege ich viel Wert auf die Messung von Prozessleistungen. Nur wenn die Daten regelmäßig und verläßlich gemessen werden können, können die Auswirkungen von Veränderungen nachgewiesen werden. Es ist erstaunlich, wie häufig ein völlig falsches Bild über die Ausgangssituation vorliegt, und wie häufig Verbesserungsmaßnahmen keinen Erfolg haben. Viele Prozessverbesserungen scheitern daran, dass nicht richtig gemessen wird.

If you want to manage, you need to measure

Wenn Sie das Zitat von Peter Drucker umdrehen, dann wird es sinnvoll. Wenn Sie Prozesse managen oder gar verbessern wollen, dann müssen Sie diese Prozesse messen und Ziele setzen. Und sich um die Verbesserungsmaßnahmen und deren Auswirkungen kümmern. Deshalb – je häufiger Sie messen , desto schneller können Sie Verbesserungen umsetzen.

Studie – Was sind die erfolgreiche Ansätze zur Lagerbestandssenkung?

In einer Kurzstudie untersucht die Unternehmensberatung BESTgroup derzeit die Möglichkeiten und Herangehensweisen zur Reduzierung des Lagerbestands für produzierende Unternehmen und den Handel. Daraus sollen Handlungsempfehlungen für die Unternehmen aufgebaut werden, um ein systematisches Lagerbestandssenken zu ermöglichen.

Lagerbestände senken ist eine Hauptaufgabe für viele Logistikverantwortliche. Unterschiedliche Unternehmen haben mit ihren jeweiligen Ansätzen viele Erfolge erzielt. Viele Ergebnisse sind nicht nachhaltig, das Lagerbestandsenken steht in vielen Unternehmen regelmäßig auf der Agenda.

Die Studie besteht aus einer Abfrage im Internet und ist in ungefähr 10 Minuten zu beantworten. Dazu sind außer einigen wenigen Zahlen (Umsatz, Lagerbestand, Herstell- oder Beschaffungskosten) zur Bewertung der Lagerdaten Fragen zu den wichtigsten Elementen des Lagermanagements und zu den Ansätze zur Lagerbestandsreduzierung zu beantworten.

Der Link zu der Umfrage kann unter hier abgerufen werden.

Prozesse richtig verbessern

 

In den aktuellen Monaten stehen in Prozessverbesserungen im Vordergrund, um Kosten zu senken oder Bestände zu senken. Viele Unternehmen betrachten alle Prozesse und erhalten eine Liste von Veränderungsmöglichkeiten. Aber was soll getan werden? Sollen die Ausführungs- oder Planungsprozesse geändert werden? Oder die Steuerung der Prozesse? Oder muss gar die Überwachung verbessert werden?

Ebenen zur Prozessverbesserung

Prozesse lassen sich auf vier Ebenen verbessern:

• Planung: Dimensionierung der Ressourcen für die Zukunft
• Steuerung: Priorisierung, Zeitliche Reihenfolgefestlegung, Ablaufdefinition
• Ausführung: Durchführung der Prozess-Schritte
• Überwachung: Überpüfen des Erfolgs der Ausführungs-, Steuerungs- und Planungsebene

Die meisten Unternehmen können mit dieser einfachen Klassifizierung die Probleme eindeutig beschreiben, die verbessert werden sollen. Wenn die Prozesse unpünktlich ausgeführt werden, weil die Bearbeitungskapazität fehlt, sind in der Regel Planungsprobleme zu lösen, weil die Ressourcen nicht in der richtigen Kapazität zur Verfügung stehen.

Wenn die Auslastung schwankt, die Prozesse zwischenzeitlich zu hohe Pufferbestände aufweisen, dann sind häufig die Regeln zur Steuerung die Ursache für die Probleme. Angefangen bei falschen Parameter-Einstellungen im Steuerungssystem bis zu komplett falschen Steuerungsphilosophien lassen sich unterschiedliche Gründe für Fehlleistungen finden.

Wenn die Qualität der Prozessergebnisse sehr stark schwankt, dann ist in vielen Fällen der Prozess nicht standardisiert oder nicht beherrscht. Hier sind effektive Qualitätsverbesserungsmaßnahmen und Schulungsmaßnahmen erforderlich.

Powerpoint und Email reicht nicht zur Prozessverbesserung

Nach der Ursachenanalyse und Definition der Maßnahmen kommt der Hauptschritt bei der Verbesserung: Die Umsetzung. Dieser Punkt wird am meisten unterschätzt. Es dauert in der Regel länger, einen neuen Prozess bei allen Beteiligten umzusetzen, als ihn zu definieren. Aber in vielen Projektplänen ist die Umsetzung nach meiner Erfahrung zu kurz eingeplant. Wenn der Prozess einmal dokumentiert ist, ist er bei vielen Unternehmen schon eingeführt. 

Die vielen Probleme in den Prozessen werden bei solchen Prozess”verbesserungen” nicht gelöst, es besteht die Gefahr, dass die Verbesserung zur Paperware in Berichten und Vorstellungen wird. Umsetzungsberatung bedeutet, nicht einen neuen Prozess per Email mit Powerpoint-Anlage zu versenden, sondern mit allen Beteiligten die neuen Prozesse zu diskutieren, die Änderungen erklären und den Beteiligten Hinweise und Anregungen zu geben, wie die neuen Prozesse in der Praxis allen Beteiligten nutzen.

Unterschätzen Sie den Aufwand für eine erfolgreiche Umsetzung nicht. Es wird sehr häufig nur ein Lippenbekenntnis als Umsetzung beschrieben. Hier ist tiefgreifende Veränderungsarbeit gefragt – und dafür brauchen Sie Experten, die schon viele Veränderungen umgesetzt haben.

Supply Chain Management – Ein Ausweg aus der Krise?

In den letzten Wochen werde ich immer stärker gefragt, ob mit Supply Chain Management ein Ausweg aus der Krise möglich ist. 

Da die Supply Chain alle Prozesse vom Erkennen eines Marktbedarfs bis zum Erfüllen eines konkreten Auftrags umfasst (vgl. auch Prozesse in Produktion und Supply Chain optimieren), ist diese Prozesskette immer im Mittelpunkt, wenn es

• um die Verbesserung der Liefersituation,
• um die Verkürzung von Lieferzeiten zum Kunden,
• um die Senkung von Beständen,
• um die Reduzierung der Logistikkosten oder
• um die Reduzierung der Prozesskosten

geht. Die Supply Chain Prozesse sind die Kernprozesse für ein Unternehmen zum Kunden hin.

Supply Chain Management – In der Krise?

Ja, gerade in Krisenzeiten lässt sich mit verbessertem Supply Chain Management erheblich Kosten senken! Denn eine Prozessänderung kann erhebliche Kostensenkungen zur Folge haben. Es ist in Krisenzeiten nur deutlich schwieriger, ein Teil der Effekte kurzfristig zu erzielen. Während der Krise stehen häufig mehr interne Kapazitäten zur Verfügung, um eine Lösung zu gestalten und umzusetzen. Allerdings gehört zu einem effizienten Projektmanagement in der Krise eine führende Hand mit der Erfahrung aus zahlreichen Projekten, die das Machbare umsetzen kann.

In unseren Projekten haben sich die Kosten für eine externe Beratung in weniger als der Projektlaufzeit gerechnet, en Zeichen, welch kurzfristigen Ergebnisse mit einem  Supply Chain Management Projekt erreicht werden kann.

Meine Empfehlung: Wenn ein Unternehmen in der Krise feststellt, dass die Supply Chain nicht gut aufgestellt ist, dann sollte die Firma schnell handeln. Nutzen Sie die Krise, um schnell Veränderungen umzusetzen.

Supply Chain Management als Weg aus der Krise

Mit einer gestärkten Supply Chain übersteht ein Unternehmen die Krise mit weniger Problemen und kann nach der Krise schneller und besser wachsen.

Damit sind zwei wichtige Hebel für Supply Chain Veränderungen in der Krise genannt:

• Reduzierung der Kosten in allen Prozessen und Prozess-Schritten
• Erhöhung der Reaktionsfähigkeit
• Reduzierung der Lager-Bestände, um die Liquidität zu verbessern.

Nutzen Sie diese Zeit, um diese Veränderungen zu konzipieren und schnell umzusetzen. Damit ist Ihr Unternehmen auch morgen besser für das heute und die Zukunft gerüstet. Innerhalb weniger Tage Beratung lassen sich schnell Ansatzpunkte identifizieren.

Kontaktieren Sie mich, wenn Sie Unterstützung suchen.

Kennzahlen (Key Performance Indicators KPIs) und Balanced Scorecard (BSC)

Mit welchen Kennzahlen soll mein Unternehmen die Prozesse messen? Wie häufig habe ich diese Frage schon von verschiedenen Managern gehört. Ich muss ein Kennzahlensystem aufbauen, welche Kennzahlen muss ich nehmen.

Definition des Begriffs Kennzahl

Im englischen gibt es für die Kennzahlen die Begriffe metrics und key performance indicator (KPI). Für mich ist eine Kennzahl eine Verhältniszahl, die zwei Werte zueinander in Beziehung setzt. Es geht nicht um einen reinen Berichtswert, wie die produzierte Stückzahl an einem Tag, sondern um das Verhältnis der Iststückzahl zur Sollstückzahl. Während der eine Wert nach einiger Übung eine erste Indikation liefert, ob die Prozesse die gewünschten Leistungen liefert, kann ich aus der Kennzahl sofort eine Bewertung ableiten.

Eine Kennzahl ist ein Messwert für die Leistung eines Prozesses. Wie der englische Begriff KPI bereits aussagt, geht es darum, die wichtigsten Kennzahl als Leistungsindikatoren auszuwählen. Ein Weg dazu ist die Balanced Scorecard.

Balanced Scorecard (BSC)

Die Balanced Scorecard beschreibt, welche Kennzahlen in den wichtigsten Perspektiven Kunde, Prozess, Mitarbeiter und Finanzen erforderlich sind, um die Umsetzung der Unternehmensstrategie zu messen.

Prozesse sollen die Unternehmensstrategie umsetzen, sie werden also mit KPIs gemessen. Wenn die Unternehmensstrategie nicht feststeht oder unklar ist oder nicht nachvollziehbar ist, dann lassen sich schlecht wirkliche KPIs messen. Auf die Frage nach den geeigneten Kennzahlen kommt von mir daher immer die Frage nach der Unternehmensstrategie. Wenn diese bekannt ist, dann können auch die wesentlichen Kennzahlen mit den Hilfsmitteln aus der Balanced Scorecard-Diskussion (z.B. Strategielandkarte) abgeleitet werden. Wenn keine Strategie bekannt ist, ist es auch schwierig, wichtige von unwichtigen Kennzahlen zu unterscheiden.

Kennzahlen in der Balanced Socrecard

In vielen Unternehmen führt die Diskussion der Balanced Scorecard zu einer Vielzahl von Messungen und Messwerten, aber nicht zu den wesentlichen KPIs. Diese – wenigen! – Kennzahlen werden selten automatisch ermittelt oder aus den ERP-Systemen wie SAP abgeleitet. Die vielen Hilfsmittel – von OLAP (online analytical processing) bis Web cockpits – und die zahlreichen Schlagworte – Business Performance Management (BPM) – verdecken wesentliche Probleme in der Anwendung: Der Aufwand zur Generierung der Daten und der Berichterstattung ist zu groß

Kennzahlenerfahrung

In vielen unseren Beratungsprojekten werden Kennzahlen ermittelt. Es ist immer wieder erstaunlich, wie häufig Excel für diese Aufgaben eingesetzt wird (Würde die deutsche Industrie heute ohne Excel überhaupt noch funktionieren, frage ich mich manchmal) und welcher Aufwand für das Reporting betrieben werden muss.

Weniger ist mehr und die richtigen Kennzahlen vernebeln nicht den Blick auf das Wesentliche, sind meine Maximen bei der Einführung von Zahlen-, Daten-, Fakten-basierten Messungen. Viel wichtiger als das Messen sind allerdings die Veränderungen, die daraus abgeleitet werden. Es gilt

Auf die Aufnahme der Daten muss eine Auswertung folgen

Aus der Auswertung muss eine Analyse folgen

Aus der Analyse müssen Aktionen folgen

Aus den Aktionen müssen Ansehnliche Verbesserungen kommen.

Mit diesem 4A-Programm -Aufnahme, Auswertung, Analyse und Aktionen – macht das Umsetzen Spaß.

Mit SAP Lagerbestände senken

Viele produzierende Unternehmen verwalten ihre Lagerbestände in einem ERP-System, z.B. in SAP. Häufig tritt die Frage auf: Wie kann ich meine Bestände mit SAP senken?

SAP und Lagerbestände

Die ERP-Programme, wie SAP, bieten zahlreiche Funktionen, um Bestände zu verwalten und zu analysieren. Für die Analyse gibt es Bestandsreichweitenberichte und viele Möglichkeiten, die Bestandsdaten auszuwerten. Aber einen Programmbefehl: “Lagerbestand senken!” gibt es in den Programmen nicht.

Warum nicht, mag mancher sich fragen. Die Antwort ist naheliegend: SAP ist ein Abwicklungssystem, es wickelt Transaktionen ab. Der Anwender (und die Berater beim Customizing) stellen die Prozesse zur Abwicklung ein und pflegen alle Dispositionsparameter und Eingaben, die SAP zur Abwicklung der Prozesse nutzt. Aber SAP gibt im Hilfesystem nur rudimentäre Antworten zu den Alternativen und deren Einsatz. Eine echte Hilfestellung im Sinne von “Wenn dieser Parameter gewählt ist, bedeutet dieses das” gibt es im System nicht.

Es ist nicht erstaunlich, dass viele Unternehmen sich mit der Pflege der Dispositionsparameter schwertun. Eine Analyse von Materialstämmen verschiedener Firmen zeigt viel Unwissen. Es werden nur wenige Parameter genutzt, aber häufig auch Kombinationen, die zu unerwünschten Nebenwirkungen führen. Bei der Frage nach dem Grund für bestimmte EInstellungen höre ich immer wieder: Das ist bei der Systemeinführung so eingestellt worden….

Aktivitäten zur Lagerbestandssenkung

Wenn nun der Lagerbestand gesenkt werden soll, müssen die Ursachen bekämpft werden. Dazu gehört es die Treiber des Lagerbestands zu reduzieren, d.h. einerseits Datenpflege und andrerseits die Reduzierung der Zeiten. Zu letzterem ist bereits an anderer Stelle eingegangen worden.

Was bedeutet die Datenpflege im System: Das System soll nur realistische Daten enthalten. Wenn Kundenbedarfe in der Vergangenheit sind, dann ist der zugehörige Bestand auch im System. Also ist der erste Schritt zur Lagerreduzierung eine Umterminierung der Aufträge.

Der zweite Schritt ist die Pflege der Dispositionsparameter. Alle Teile müssen richtig gepflegt sein, Abkürzungen werden schnell bestraft. Die Pflege der Dispositionsparameter wirkt sich aber nur langsam aus: Bei Schnelldrehern sind Effekte schnell zu sehen, bei Langsamdrehern und Stehern dauert es extrem lange, bis sich falsche Dispositionsparameter überholt haben.

Weitere Bestandssenkung-Aktivitäten

Aber die wirkliche Arbeit findet außerhalbn von SAP statt. Alle Aktionen, die entweder der Bereinigung des Lagerbestands oder struktureller Änderungen dienen, finden in der Regel außerhalb der ERP-Systeme statt. Sei es die gezielte Analyse von Stehern oder Langsamdrehern, sei es der Entfall einer Lagerstufe. Man kann mit wenigen Schritten erhebliche Verbesserungen erreichen.

Neue Fabrik – Warum Prozesse optimieren?

In den letzten Monaten habe ich zahlreiche Fabrikneuplanungen gesehen, weil die Produktion die wachsenden Stückzahlen nicht liefern kann. Anstatt die Ablaufprozesse zu optimieren, wird der bestehende Ablauf auf eine größere Fläche übertragen – die neue Fabrik löst das bestehende Problem – nur im größeren Maßstab.

Bei den Veränderungen in Richtung Lean Production fällt immer wieder auf, wieviel Fläche durch veränderte Prozesse freigesetzt wird. 50% weniger Fläche sind ein nicht untypisches Ergebnis. Warum also bei Flächen-Not nicht erst über eine Prozessoptimierung nachdenken und dann in die länger dauernde und teure Neubau-Diskussion einsteigen? Warum nicht zunächst mit einfacheren Prozessen die Durchlaufzeiten senken?

Gerade in derartigen Situationen soll die Kennzahl Flächenproduktivität betrachtet werden, d.h. wieviel Wertschöpfuing wird pro Flächen-m² realisiert. Es ist immer wieder erstaunlich, wenn man die Flächen nach Wertschöpfung und nicht Wertschöpfung unterteilt und das Verhältnis bewertet.

Ich glaube, dass mit gutem Prozess-Management die Flächennutzung verbessert werden kann und damit die Produktivität massive gesteigert werden kann. Das heißt aber auch, dass eine integrierte Prozessbetrachtung von Produktion und Logistik erforderlich ist.