Produktionsprozesse beherrschen

Wie kann ein Unternehmen messen, ob die Produktionsprozesse beherrscht sind? In der Fertigung ist es einfach: Es wird die Prozessfähigkeit gemessen. Dabei wird festgestellt, ob die Streuung der wichtigen Messgrößen innerhalb der vorgegebenen Toleranzgrenzen liegt. Wenn ja, ist der Prozess beherrscht, wenn nein, dann muss der Prozess verbessert werden.

Aber wie ist das bei verketteten Anlagen? Wann ist die Anlage beherrscht? Wenn die Toleranzgrenzen eingehalten werden - ja, die Streuung ist niedrig, nur die Ausbeute stimmt nicht. Die Anlage produziert nicht die Stückzahl, die erforderlich ist, wenn sie produziert, hält sie die Qualitätskriterien für das Produkt ein.

Oder wie ist es mit dem Prüfprozess: Wenn ein Produkt beim Prüfen ausfällt, wird es zunächst nocheinmal durch die Prüfung geschickt. Wenn es dann gut ist, ist das Problem gelöst. Wenn nein, dann muss das Produkt repariert werden. Aber halt - ist der Prozess beherrscht? Wird hier der Prüfprozess getestet oder das Produkt?

Viele Diskussionen über neue Produktionseinrichtungen sind auf die Produktqualität ausgerichtet. Neue Ansätze, wie das run@rate zeigen: Die Produktion ist nur dann beherrscht, wenn Qualität und Stückzahl stimmen. Leider helfen die vielen Statistiken nur wenig, um die Fehler und Ursachen abzustellen - es bestehen riesige Datenfriedhöfe mit unvollständigen Daten, denn es fehlen vielfach Maßnahmen zur Verbesserung.

Der BESTgroup Werkzeugkasten Bopex ist ein Hilfsmittel, um Prozesse beherrschbar zu machen. Wenn mit einer run@rate-Analyse herauskommt, dass der Prozess nicht die erforderliche Leistung bringt, helfen die Werkzeuge, die Qualität und die Stückzahl in den Griff zu bekommen.

Lean Thinking in Deutschland

In einem Blog-Beitrag schreibt Ralf Lippold als Gast bei Mark Graban über die Lean Thinking Bewegung in Deutschland. Der Treffpunkt der Lean-Denker ist danach das Forum im Portal XING. Dabei stellt er die unterschiedlichen Lean Thinker Treffen vor.

Aber Lean Thinking ist nicht auf dieses Forum beschränkt. Der Anwenderkreis “RheinMainNeckar produktiv!” von der IHK Frankfurt, der TU Darmstadt und der BESTgroup ist ein Erfahrungstausch zwischen produzierenden Unternehmen, bei denen zahlreiche Unternehmen besucht wurden und die Erfahrungen bei der Einführung moderner Produktionskonzepte diskutiert wurden. Die Lernfabrik der TU Darmstadt, viele Konferenzen und zahlreiche Beratungsunternehmen sowie unterschiedliche Anbieter von Lean Werkzeugen (z.B. Software zur Wertstrom-Analyse und -Gestaltung) zeugen von vielen Aktivitäten in Deutschland.

Ich begrüße den Austausch und Einsatz von Ralf Lippold - es sollen aber auch andere zu Wort kommen. Wenn es weitere Foren und Erfahrungsaustausch gibt, dann wäre ich für Hinweise in den Kommentaren dankbar.

Mit Kennzahlen Prozesse verbessern

Kennzahlen sind wichtige Voraussetzungen, um Prozesse zu verbessern. Mit der Auswahl der richtigen Kennzahlen ist der erste Erfolgsschritt zu einer Verbesserung erreicht. Aber wie wählt man diese Kennzahl aus?

Zunächst soll das Ziel definiert werden, was mit der Kennzahl erreicht werden soll. Wenn das Ziel ist, die Produktion so lange wie möglich aufrecht zu erhalten, dann soll eine Kennzahl gewählt werden, die diese Zielsetzung unterstützt. So soll z.B. nicht der Stillstandsanteil an der Produktion gemessen werden, sondern die mittlere Zeit zwischen zwei Störungen. Die Auswirkungen dieser kleinen Schwerpunktverschiebungen werden schnell deutlich. Im ersten Fall - Stillstandszeiten - geht es darum, die Produktion so schnell wie möglich wieder zum Laufen zu bekommen, im zweiten Fall geht es darum, den Fehler so zu beheben, dass er nicht wieder auftritt.

Da Kennzahlen das Verhalten beeinflussen, ist jede Kennzahl zu hinterfragen: Unterstützt die Kennzahl das gewünschte Agieren der Mitarbeiter? Nur wenn ein uneingeschränktes Ja möglich ist, sollte weiter analysiert werden, andernfalls ist die Kennzahl zu verändern und zu aktualisieren. Im Ja-Fall sollte geprüft werden, ob das Unternehmen mit der Kennzahl nicht Fehlmanipulationen ermöglicht. Es wäre sicherlich nicht wünschenswert, wenn zu einer kurzfristigen Kennzahlverbesserung viele Sonderaktionen betrieben werden, die nur die Kennzahl, aber nicht die durchschnittliche Prozessleistung beeinflussen. Am Beispiel der Bestandshöhe lassen sich derartige Zahlenspiele in vielen Unternehmen beobachten.

Allerdings: Ohne Kennzahl lässt sich der Erfolg von Verbesserungen nicht nachhaltig nachweisen. Erst wenn regelmäßig gemessen wird und diese Messungen den Erfolg und Misserfolg von Veränderungen aufzeigen, kann ein effektives Verbessern stattfinden. Ich habe zu oft erlebt, dass ein Bauchgefühl nicht ausreicht, um Verbesserungen zu bewerten.

Meine Erfahrungen heissen:

1. Eine Kennzahl auswählen und sauber definieren (inkl. interner Abstimmung)
2. Regelmäßige Messung einführen
3. Ziele und Zwischenziele definieren
4. Maßnahmen umsetzen
5. Erfolg kontrollieren

Mit einer derartigen Vorgehensweise lassen sich fast alle Prozesse in den Griff bekommen.

Von der Prozess-Definition bis zur Umsetzung

Seit der Einführung von ISO9000 haben sehr viele Unternehmen ihre Ablaufprozesse definiert. Aber:

• Ist diese Prozessdefinition richtig?
• Ist diese Prozessdefinition die beste Unterstützung?

Viele Unternehmen haben in der ISO9000 ein Prozessmanagement aufgebaut, das alle Beteiligten unterstützt. Es werden die Prozesse definiert und beschrieben. In internen und externen Audits wird nachgewiesen, dass die Prozesse verstanden und genutzt werden.

Doch bei vielen Projekten fällt auf, dass die Prozessdefinitionen unvollständig sind. In einem Projekt wurden bei einer Analyse bei der Abwicklung von zehn Aufträgen acht(!) Sonderfälle identifiziert und nur bei zwei Fällen traf die Prozessbeschreibung zu. In vielen Unternehmen besteht ein ambivalentes Verhältnis zur Prozessdokumentation nach ISO: Sie ist erforderlich, aber sie ist ein ungeliebtes Kind.

Unternehmen können mehr gewinnen, wenn Sie die Prozesse regelmäßig überprüfen und die Prozesse dann im Team an die Aufgaben anpassen. Statt der Definition der Prozesse in der Qualitätsabteilung arbeiten alle Beteiligten daran, ihre Prozesse zu beschreiben. In der gemeinsamen Arbeit werden Probleme deutlich, Schnittstellen geklärt und Abläufe vereinfacht. Dazu gehört ein guter Prozess-Coach, der hilft, Wichtiges von Unwichtigem zu unterscheiden, mit Branchenknow how und Fachkenntnissen Lücken und Probleme in der Prozessdefinition aufzuzeigen und das Team zu Spitzenleistungen anregt.

So kann sichergestellt werden, dass die definierten Prozesse genutzt werden und dass bei Audits immer die definierten Prozesse bewertet werden können. Erfolgreiche Unternehmen haben einen Meta-Prozess, mit dem sie ihre Prozesse überprüfen und effektiv aktualisieren können, um die Prozessdefinitionen laufend an die Gegebenheiten anzupassen.

Die Prozess-Definition ist ein erster Schritt. Papier ist bekanntlich geduldig. Alle Beteiligten müssen der Prozessdefinition zustimmen und sie akzeptieren. Wenn Einigkeit darüber besteht, kann die Prozessdefinition genutzt werden und geprüft werden, ob die Ausführung der Definition möglich ist. Wenn ja, ist alles okay, wenn nein, gilt es hier, schnell zu korrigieren und die Prozessdefinition zu aktualisieren.

Ein aktives Prozess-Management bedeutet, dass die Prozesse kontinuierlich weiterentwickelt werden, aber nicht nur auf dem Papier, sondern in der Umsetzung.

Prozesse im Unternehmen verbessern

Viele Prozessveränderungen in den Unternehmen scheitern, die Gründe sind vielfach unklar. Die Unternehmen nutzen alle Hilfsmittel, aber genauso wie Propheten im eigenen Land nicht gelten, sind viele Ansatzpunkte aus “Betriebsblindheit” nicht zu erkennen.

Das Kopieren von Best Practices scheitert meistens, da die Voraussetzungen nicht beachtet werden. Daher folgt das Motto Kapieren geht über Kopieren. Viele innovative Ansätze lassen sich einfach kopieren, aber der Anwender muss die Stellhebel identifizieren, die für eine effektive Nutzung erforderlich sind.

In vielen Projekten können erfahrene Umsetzungsberater schneller und besser Ergebnisse erzielen, da sie über mehr Veränderungserfahrung verfügen. Über diese Berater lässt sich schnell eine Next Practice erarbeiten, mit der die gewünschten Ergebnisse erreichbar sind.