Prozesse mit dem Wertstromdiagramm analysieren

Das Wertstromdiagramm ist ein Hilfsmittel, um Material- und Informationsflüsse und -prozesse in Produktion und Supply Chain zu analysieren. Ziel der Wertstrom-Diskussion ist die Einführung von Lean Production, also Fließfertigung, Umstellung auf das Pull-System und stabile Prozesse.

Bei Diskussionen zur Wertstrom-Software flowBEST erlebe ich immer wieder die Fragen: Wie kann ich die Auslastung einer einzelnen Maschinen mit dem Wertstrom optimieren? Die Einzeloptimierung einer Ressource widerspricht dem Lean Gedanken, der hinter der Philosophie des Wertstroms steckt: Es geht um die Optimierung des Flusses, die Weitergabe eines einzelnen Stücks, also die Verkürzung der Durchlaufzeiten, die Abtaktung der Stationen, aber nicht um die Optimierung eines einzelnen Arbeitsschrittes.

Das Wertstromdiagramm zu nutzen, lohnt, wenn im Unternehmen Lean Production einzuführen ist. Wenn eine einzelne Ressource optimal ausgenutzt werden soll, sind andere Hilfsmittel geeigneter.

Mit einer Software können Wertstromdiagramme schneller gezeichnet werden und mit der richtigen Software können auch die Zeiten und Kosten bestimmt werden, insbesondere von Veränderungen. Das Verständnis der Prozesse ist wichtig, aber es ist nicht wichtig, dass die Prozesse mit Papier und Bleistift gezeichnet werden -> Es gibt sicherlich Firmen, die ihre Produkte mit Bleistift entwerfen, die Zeichnungen werden heutzutage auch mit CAD erstellt. Deshalb lohnt es sich auch, die Wertstromdiagramme mit der richtigen Software - wie z.B. flowBEST, zu erstellen, weil sie dann schneller verändert und die Auswirkungen von Veränderungen bewertet werden können.

Komplexität reduzieren

In vielen Unternehmen steigt die Komplexität in den Produkten: Kundenspezifische Produkte, stärkere Produktdifferenzierung, Ländervarianten und OEM-Produkte steigern die Angebotsvielfalt und führt zu erheblichem Aufwand in der Produktentstehung, Produktion und Supply Chain. Häufig steigt die interne Komplexität stärker als die Variantenanzahl. Eine neue Funktionsvariante, z.B. eine neue Sicherheitsausstattung, erhöht die Variantenanzahl der Produkte nicht um die Zahl eins, sondern verdoppelt im Extremfall die Anzahl der angebotenen Produkte. Und bei ungünstiger Auslegung sind viele unterschiedliche Teile und Baugruppen betroffen. In der Folge steigen die Lagerbestände, da mehr Material benötigt wird und mehr Varianten bevorratet werden müssen.

Allerdings nehmen die Schwierigkeiten in allen Teilen der Supply Chain und Produktion zu. Es werden mehr Teile disponiert, es gibt ungenauere Vorhersagen zu den Produkten und die Gefahr steigt, die falschen Produkte oder Materialien auf Lager zu haben.

Komplexität reduzieren kann daher viele Ausprägungen haben, von denen nur einige zu nennen sind:

• Neben der bekannten Teilevariantenreduzierung kann der Produktaufbau durch Modularisierung vereinfacht werden.
• Durch eine Build-to-order(BTO)-Supply Chain mit kurzen Reaktionszeiten kann auf Auftrag produziert werden. Anstatt Produktvarianten zu planen, müssen nur die Komponentenvarianten geplant werden und die Materialmengen können optimiert werden.

Ein Hauptproblem bei der Betrachtung der Effekte ist die nicht verursachungsgerechte Zuordnung der Kosten. Hier gilt es, die Aufwände in den indirekten Bereichen stärker zu verdeutlichen, um tatsächlich Ergebnisse zu erzielen.

Die Komplexität wächst schleichend in den Unternehmen. Häufig wird die Komplexität betrachtet, wenn eine Schranke überschritten wird: Weil häufig sehr hohe Kosten auftreten, wenn die Schranke überschritten wird, wird auf die Komplexität reagiert, nicht der Komplexität beherrscht.

Lassen Sie es nicht soweit kommen: Betrachten Sie die Komplexität als Herausforderungen und planen Sie im Voraus, was die Effekte der steigenden Produkt- und Prozessvarianten sind. Komplexität läßt sich am besten durch vorbeuigendes Vermeiden managen, im Nachhinein sind die Effekte immer geringer.

Mit Prozessen die Materialeffizienz verbessern

Materialeffizienz beschreibt das Verhältnis, wie eingehendes Material in Produkte umgewandelt wird. Dabei werden Prozessverluste und Qualitätsverluste betrachtet. In Projekten zur Steigerung der Materialeffizienz werden die Stoffströme analysiert, die Verluste quantifiziert und dann Maßnahmen für deren Verminderung definiert und möglichst konsequent umgesetzt.

Das Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie fördert kleine und mittlere Unternehmen bis maximal 1.000 Mitarbeitern bei der Ermittlung von Materialeffizienz-Potenzialen und deren Umsetzung. Dabei erhalten die Unternehmen einen Zuschuss von 67% für eine Potenzialanalyse und 33% bei der Umsetzungsunterstützung. Weitere Informationen zur Förderung bei der Deutschen Materialeffizienz-Agentur.

Als Berater war ich inzwischen in fünf Projekten eingebunden. Es hat mich immer überrascht, welche Potenziale in den Unternehmen vorhanden sind. Trotz der hohen Materialkosten werden Schrott, Verschnitt, oder Verwurf, um nur einige Themen zu nennen, nicht konsequent hinterfragt: Hier verschwinden erhebliche Werte in der Tonne. In einem Unternehmen war man stolz darauf, dass die Schrotterlöse gestiegen waren. Bei näherer Analyse ergab sich aber eine riesige Differenz zwischen Einstandspreis und Schrotterlös - deutlich stärker als der Erlös war der Schrottverlust gestiegen, ein siebenstelliger Betrag.

Wenn auch in Ihrem Unternehmen Schrottkosten auftreten, die Sie reduzieren wollen, dann ist das Programm VerMat zur Reduzierung des Materialeinsatzes eine gute Möglichkeit, bei der Schrottreduzierung deutliche Fortschritte zu machen. Bei Rückfragen kontaktieren Sie mich bitte hier.

Reifegrad-Absicherung (VDA) - Den Prozess der Produktentwicklung beherrschen

Mit dem Ziel der Qualitätsbeherrschung führt der VDA unter dem Titel Reifegrad-Absicherung für Neuteile - Das gemeinschaftliche QM-System in der Lieferkette den Begriff des Reifegrades ein. Ziel ist eine vereinheitlichte Definition der Entwicklungsstandbewertung und die Anbindung an die unterschiedlichen Begriffe der Hersteller betrachtet.

Für Automobilzulieferer ist die Qualitätsbeherrschung im Produktentstehungsprozess lebensnotwendig geworden. Ein einziger Rückruf kann den Gewinn eines Projekts oder gar eines Unternehmens gefährden. Der Druck der Automobilhersteller auf die Zulieferer steigt, da die Kundenanforderungen an die Produktqualität steigt. Wegen steigender Komplexität der Automobile heißt dies, dass die Fehlerraten pro Lieferteil gesenkt werden müssen.

Dieser Ansatz und auch die Hilfsmittel sind auch für andere Branchen wichtig: Qualität in den Produkten wird immer die Kundenzufriedenheit steigern. Deshalb heißt es für alle Branchen:

Die Prozesse in der Produktentstehung beherrschen

Gute Produktqualität folgt aus beherrschten Entstehungsprozessen, die auf einem integrierten Qualitätsmanagement-Ansatz beruhen. Die Einführung von Quality-Gates sind kein Maßstab für gesteigerte Produktqualität, wenn nicht das Gesamtsystem aus Entstehungsprozess, Qualitätsabsicherung und Entscheidungen zusammengeführt sind.

In meiner Erfahrung aus zahlreichen Projekten zur Optimierung der Produktentwicklung und besonders der Produktentstehung, also von der Idee bis zur Serienproduktion, sind Automobilzulieferer gezwungen, nicht nur die Qualität, sondern zu den Hauptmeilensteinen das gesamte Entwicklungs- und Lieferprojekt zu bewerten - Es ist ein “Business Review” und nicht ein “Quality Gate” zu bestehen. Auch wenn die Bezeichnung nur leicht geändert ist, wird das Ziel der Überprüfung deutlich: Letztlich ist die Entwicklung eines neuen Produkts eine Investition in die Zukunft. Wie bei einem neuen Unternehmen muß ständig geprüft werden, ob die Randbedingungen stimmen - das “Business Review” ist eine ganzheitliche Betrachtung von Strategie, Reife des Produkts, Risiken, Zukunftsaussichten und Plänen.

Ich habe in vielen Projekt erlebt, wie durch eine abgestimmtes Vorgehen für die Projektentscheidungssitzungen plötzlich große Knoten im Unternehmen durchbrochen werden konnten. Ein Kunde kommentierte: “Jetzt weiß ich über alle Aspekte des Projekts Bescheid und kann so viel fundierter über die einzelnen Bereiche urteilen. Mit dieser konzentrierten Informationsaufbereitung können auch schneller und besser Entscheidungen getroffen werden.”

Auch wenn Meilensteinsitzungen genutzt werden, zeigt sich in vielen Projektretrospektiven, dass diese Sitzungen nicht effektiv waren, aus den verschiedensten Gründen. Erfolgreiche Entscheidungssitzungen passieren nicht einfach, sondern laufen nach festgelegten Regeln mit einer standardisierten Vorbereitung ab: So kann ein Unternehmen den Reifegrad in der Entwicklung bewerten, analysieren und verbessern.

Fragen Sie sich in Ihrer nächsten Produktentscheidungssitzung:

• Weiß ich, nach welchen Kriterien ich entscheiden soll?
• Erhalte ich alle Informationen zum Projekt in zusammengefasster Form?
• Habe ich einen vollständigen Überblick über das Projekt - vom Markt bis zum Ressourcenplan für die nächste Zeit?
• Welche Risiken belasten das Projekt und welche Abminderungsmaßnahmen werden getroffen?
• Welche Entscheidungen soll getroffen werden und warum?

Wenn Sie eine Frage nicht beantworten können, empfehle ich Ihnen, Ihren Produktentstehung-Managementsystem zu überprüfen!

Theory of Constraints (TOC)

Eliya Goldratt hat mit der Theory of Constraints (TOC) seit vielen Jahren zahlreiche Erfolge gefeiert. Angefangen mit dem Buch Das Ziel. Ein Roman über Prozessoptimierung (English: The Goal), hat Goldratt aus den ersten Ansätzen einen komplexen Verbesserungsprozess geschaffen.

Im Gegensatz zu vielen anderen Methoden strebt Goldratt mit der Theory of Constraints eine Gesamtoptimierung an. Die Theory of Constraints betrachtet ein Gesamtsystem und ermittelt den Engpaß des Systems. Mit einer Verbesserung dieses Engpasses wird die Leistung des Systems optimiert. Dabei lassen sich verschiedene Möglichkeiten ableiten: Wenn die Leistung des Systems sich nicht ändert, ist nicht der Engpaß identifiziert worden. Wenn an anderen Stellen als am Engpaß optimiert wird, steigt die Leistung nicht, es wird weiter suboptimal gefertigt.

Mit einer Identifizierung der Engpässe kann ein Gesamtsystem verbessert werden. Daher ist es zunächst das Ziel, den Engpaß zu finden und dann mit den Schritten des Veränderungsprozesses den Engpaß zu bearbeiten:

1. Das Ziel des Systems, z. B. des Unternehmens, identifizieren
2. Eine Möglichkeit schaffen, den Fortschritt gegenüber dem Ziel zu messen
3. Den Systemengpass identifizieren.
4. Den Systemengpass bestmöglich auslasten.
5. Alle anderen Elemente den gerade gefällten Entscheidungen unterordnen.
6. Den Engpass lösen.
7. Wenn der Engpass beseitigt ist, zu Schritt 3 zurückgehen. Aber aufpassen: Ein Nichtagieren darf nicht ein Engpass werden.

Mit diesen Schritten lässt sich ein System verbessern. Viele der Veränderungen führen zu Prozessverbesserungen und damit zu gestiegenen Leistungen.

Weitere Informationen auch im Buch Prozesse in Produktion und Supply Chain optimieren.

Prozesse verbessern - Selbsthilfe oder externe Berater nutzen?

Wenn man Manager fragt, sind viele mit den erreichten Prozessverbesserungen unzufrieden. Es dauert zu lange, die gewünschten Ergebnisse werden nicht erreicht oder es gibt zu viele Hindernisse bei der Umsetzung. Die Summe der Klagen ist lang, aber was ist die Lösung?

Sind externe Berater die Lösung? Wenn jemand krank ist, geht er zum Arzt, um sich helfen zu lassen. Obwohl jeder seinen eigenen Körper zu kennen glaubt, gibt es einen Anlass, zum Arzt zu gehen: Üblicherweise sind es Unwohlsein oder Schmerzen. Der Arzt erkennt aus seiner Ausbildung und Erfahrung, welche Symptome auf welchen Ursachen beruhen,  legt eine Therapie fest und verschreibt entsprechende Hilfsmittel.

Für ein Unternehmen oder einen Manager hat es sich (noch?) nicht eingebürgert, bei Problemen (entsprechend Unwohlsein oder Schmerzen) externe Erfahrung und Wissen, z.B. einen Berater, hinzuziehen. Ein branchen- und prozesserfahrener Berater kann bei diesen Problemen eine schnelle Diagnose stellen: Das sind die Symptome, das sind die Ursachen und dies sind die Verbesserungs- und Abhilfemaßnahmen. Aus seiner Erfahrung trennt der Berater denkbare Konzepte von dem Machbaren und konzipiert eine schnell umsetzbare Lösung.

Was hindert die Unternehmen, eine derartige Lösung anzustreben? Ist es Angst davor, eigene Schwächen zu zeigen? Oder ist es die Angst vor Beratern, die alles Mögliche versprechen, aber nicht bei der Umsetzung helfen? Die Gründe sind vielschichtig, eines ist klar: Erfahrene Berater haben sehr viel mehr Firmen gesehen als ein durchschnittlicher Manager, sie kennen mehr Lösungen und wissen, was in anderen Unternehmen machbar ist. Dieser Erfahrungsschatz ist die Basis für erfolgreiche Umsetzungen.

Wie findet man einen derartigen Berater? Internetrecherche, Referenzen und Empfehlungen sind die Basis für eine gute Auswahl, aber auch Studium der Veröffentlichungen und Bücher.

Lagerbestand reduzieren - wozu Prozesse ändern?

Bestand ist ein ständiger Diskussionspunkt in vielen produzierenden Unternehmen. Der Vertrieb möchte möglichst viel Lagerbestand, um die Kunden schnell zu bedienen. Die Produktion möchte möglichst viel Material, um alle Produkte zu erzeugen. Aber die Kaufmänner wollen möglichst geringe Bestände, weil das gebundene Kapital Liquidität frisst.

Viele Bestandsreduzierungen sind nicht dauerhaft. Da Bestandsdaten in der Regel nur auf das Monats-, Quartals- oder Geschäftsjahresende berichtet werden, lassen sich die Bestandshöhen leicht durch Sonderaktionen verringern. Alleine wenn in einem Unternehmen die Durchschnittswerte der Quartale verglichen werden, sieht man deutliche Unterschiede. Diese kosmetischen Aktionen führen nicht zu einem wirklich reduzierten Lagerbestand.

Nachhaltige Bestandsverringerungen benötigen Prozessveränderungen! Entweder wird der Produktionsprozess verändert, so daß weniger Produktionsstufen benötigt werden, die Disposition geändert oder der Gesamtherstellprozess verändert - mit den richtigen Maßnahmen lassen sich die Bestände in den Griff bekommen.

Aus unserer Projekterfahrung eignet sich die häufig diskutierte Lagerumschlagszahl nicht so gut wie die Bestandsreichweite, um Erfolge bei der Bestandsreduzierung zu erreichen. Die Bestandsreichweite errechnet sich aus dem Lagerbestandswert geteilt durch den Verbrauchswert normiert auf einen Bezugszeitraum. Diese Werte können bis auf einzelne Positionen auch mit Verbrauchs- und Lagermengen gerechnet werden. Beim Lagerumschlag, der sich auf den Umsatz bezieht, sind zuviele fremde Effekte für eine wirkliche Vergleichbarkeit gegeben.

Die Top-Unternehmen haben Bestandsreichweiten unter 20 Tagen. Wenn die Bestandsreichweite höher ist, sollte geprüft werden, mit welchen Maßnahmen die Bestände reduziert werden können - aber bitte die Prozesse ändern!

Prozesse im Unternehmen verbessern

Viele Prozessveränderungen in den Unternehmen scheitern, die Gründe sind vielfach unklar. Die Unternehmen nutzen alle Hilfsmittel, aber genauso wie Propheten im eigenen Land nicht gelten, sind viele Ansatzpunkte aus “Betriebsblindheit” nicht zu erkennen.

Das Kopieren von Best Practices scheitert meistens, da die Voraussetzungen nicht beachtet werden. Daher folgt das Motto Kapieren geht über Kopieren. Viele innovative Ansätze lassen sich einfach kopieren, aber der Anwender muss die Stellhebel identifizieren, die für eine effektive Nutzung erforderlich sind.

In vielen Projekten können erfahrene Umsetzungsberater schneller und besser Ergebnisse erzielen, da sie über mehr Veränderungserfahrung verfügen. Über diese Berater lässt sich schnell eine Next Practice erarbeiten, mit der die gewünschten Ergebnisse erreichbar sind.

Qualität von Prozessen verbessern

In vielen Diskussionen werden die Zielsetzungen von Prozessverbesserungen hinterfragt. Sollen die Prozesse kostengünstiger werden oder soll die Zeit verkürzt werden? In vielen Projekten steht die Qualitätsverbesserung im Vordergrund.

Viele Unternehmen stellen fest, dass die Qualität nicht ausreichend ist. Einige Unternehmen messen die Ausbeute ihrer Prozessen und sind mit den erreichten Ergebnissen nicht zufrieden. Trotz vieler Methoden - von Six Sigma über die vielen Qualitätsmanagement-Methoden - sind die Ergebnisse nicht zufriedenstellend.

Nach meinen Projekterfahrungen geht es bei den vielen Tools und Hilfsmittel darum, die richtigen Einflussfaktoren zu finden. Nur mit den richtigen Werkzeugen können die Ursachen ermittelt werden und Maßnahmen zur Verbesserung initiiert werden. Dazu eignen sich die häufig veröffentlichten Werkzeuge wenig. Welche Werkzeuge sind für eine Prozessoptimierung wichtig? Welche Hilfsmittel können zur Qualitätsverbesserung genutzt werden? Was nutzen Sie in diesen Fällen?

Prozesse in Produktion und Supply Chain optimieren

Das Buch ist in der zweiten neu bearbeiteten und erweiterten Auflage im Springer-Verlag erschienen. Weitere Infos zum Buch http://www.best-group.eu/de/info_buch.htm