Kennzahlen (Key Performance Indicators KPIs) und Balanced Scorecard (BSC)

Mit welchen Kennzahlen soll mein Unternehmen die Prozesse messen? Wie häufig habe ich diese Frage schon von verschiedenen Managern gehört. Ich muss ein Kennzahlensystem aufbauen, welche Kennzahlen muss ich nehmen.

Definition des Begriffs Kennzahl

Im englischen gibt es für die Kennzahlen die Begriffe metrics und key performance indicator (KPI). Für mich ist eine Kennzahl eine Verhältniszahl, die zwei Werte zueinander in Beziehung setzt. Es geht nicht um einen reinen Berichtswert, wie die produzierte Stückzahl an einem Tag, sondern um das Verhältnis der Iststückzahl zur Sollstückzahl. Während der eine Wert nach einiger Übung eine erste Indikation liefert, ob die Prozesse die gewünschten Leistungen liefert, kann ich aus der Kennzahl sofort eine Bewertung ableiten.

Eine Kennzahl ist ein Messwert für die Leistung eines Prozesses. Wie der englische Begriff KPI bereits aussagt, geht es darum, die wichtigsten Kennzahl als Leistungsindikatoren auszuwählen. Ein Weg dazu ist die Balanced Scorecard.

Balanced Scorecard (BSC)

Die Balanced Scorecard beschreibt, welche Kennzahlen in den wichtigsten Perspektiven Kunde, Prozess, Mitarbeiter und Finanzen erforderlich sind, um die Umsetzung der Unternehmensstrategie zu messen.

Prozesse sollen die Unternehmensstrategie umsetzen, sie werden also mit KPIs gemessen. Wenn die Unternehmensstrategie nicht feststeht oder unklar ist oder nicht nachvollziehbar ist, dann lassen sich schlecht wirkliche KPIs messen. Auf die Frage nach den geeigneten Kennzahlen kommt von mir daher immer die Frage nach der Unternehmensstrategie. Wenn diese bekannt ist, dann können auch die wesentlichen Kennzahlen mit den Hilfsmitteln aus der Balanced Scorecard-Diskussion (z.B. Strategielandkarte) abgeleitet werden. Wenn keine Strategie bekannt ist, ist es auch schwierig, wichtige von unwichtigen Kennzahlen zu unterscheiden.

Kennzahlen in der Balanced Socrecard

In vielen Unternehmen führt die Diskussion der Balanced Scorecard zu einer Vielzahl von Messungen und Messwerten, aber nicht zu den wesentlichen KPIs. Diese – wenigen! – Kennzahlen werden selten automatisch ermittelt oder aus den ERP-Systemen wie SAP abgeleitet. Die vielen Hilfsmittel – von OLAP (online analytical processing) bis Web cockpits – und die zahlreichen Schlagworte – Business Performance Management (BPM) – verdecken wesentliche Probleme in der Anwendung: Der Aufwand zur Generierung der Daten und der Berichterstattung ist zu groß

Kennzahlenerfahrung

In vielen unseren Beratungsprojekten werden Kennzahlen ermittelt. Es ist immer wieder erstaunlich, wie häufig Excel für diese Aufgaben eingesetzt wird (Würde die deutsche Industrie heute ohne Excel überhaupt noch funktionieren, frage ich mich manchmal) und welcher Aufwand für das Reporting betrieben werden muss.

Weniger ist mehr und die richtigen Kennzahlen vernebeln nicht den Blick auf das Wesentliche, sind meine Maximen bei der Einführung von Zahlen-, Daten-, Fakten-basierten Messungen. Viel wichtiger als das Messen sind allerdings die Veränderungen, die daraus abgeleitet werden. Es gilt

Auf die Aufnahme der Daten muss eine Auswertung folgen

Aus der Auswertung muss eine Analyse folgen

Aus der Analyse müssen Aktionen folgen

Aus den Aktionen müssen Ansehnliche Verbesserungen kommen.

Mit diesem 4A-Programm -Aufnahme, Auswertung, Analyse und Aktionen – macht das Umsetzen Spaß.

Lagerumschlag oder Bestandsreichweite – Mit welcher Kennzahl den Bestand senken?

In den Unternehmen gibt es immer wieder die Diskussion, mit welchen Kennzahlen der Bestand bewertet werden soll. Neben dem absoluten Lagerwert werden der Lagerwert in % vom Umsatz, die Lagerumschlagsrate und die Bestandsreichweite definiert. Einige Unternehmen benutzen auch die Bestandsqualität.

Der absolute Lagerwert ist die primäre finanzielle Messgröße. Dabei werden alle Lagerbestände im Unternehmen – Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe, unfertige Erzeugnisse und Erzeugnisse – wertmäßig addiert. Ob der Bestand gut oder schlecht ist, lässt sich aus der Zahl nicht erkennen. Der Wert ist häufig fraglich, da mit Pauschalwertberichtigungen bereits Korrekturen vorgenommen sind, die das wirkliche Problem verdecken.

Der Wert im % vom Umsatz ist schon ein erster Anhaltspunkt, wie gut der Lagerbestand ist. Je kleiner der Wert, desto besser der Lagerbestand. Analog wird die Lagerumschlagsrate gemessen: Umsatz geteilt durch Lagerbestand – Wie häufig wird das Lager im Durchschnitt umgeschlagen. Beide Kennzahlen haben ein Problem: Die beiden Bezugsgrößen passen nicht zueinander. Während der Lagerbestand zu Herstellkosten erfasst wird, sind im Umsatz zahlreiche weitere Positionen enthalten, so daß Äpfel mit Birnen verglichen werden.

Die Bestandsreichweite – Formel: Lagerbestand/Herstellkosten * 365 – ergibt eine bessere Aussage und diese kann auf Teilpositionen heruntergebrochen werden, ist somit auf vielen Ebenen nutzbar. Die Aussage sagt, wie lange das Lager für die Erzielung des Umsatzes reichen würde, wenn keine neue Nachversorgung kommt und die Lagerstruktur richtig ist. Vereinfacht gesagt: Wenn ich ein Zaun um das Lager ziehe, solange könnte theoretisch die Produktion laufen. Je niedriger die Bestandsreichweite, desto besser – aber wehe, wenn dann die Versorgung nicht stimmt. Deshalb sollte immer parallel die Liefertreue gemessen werden!

Ein Problem ist in vielen Unternehmen die richtige Lagerstruktur, also dass von allen Lagerpositionen die richtige Menge vorhanden ist und keine Langsamdreher oder Steher den Lagerbestand beeinflussen. Daher gibt es eine Kennzahl zur Bestandsqualität, die das Verhältnis von gutem Lagerbestand zum gesamten Lagerbestand misst. Bei der Anwendung dieser Kennzahl gibt es immer wieder großes Kopfschütteln, weil die Werte anfang abstrus erscheinen – Nach einer Lagerbestandsoptimierung sehen die Werte aber plötzlich vernünftig aus.

Nach meinen Erfahrungen kann man mit allen Kennzahlen den Bestand senken, ich nutze am liebsten die Bestandsreichweite, weil damit am leichtesten gravierende Verbesserungen errreicht werden können. In Projekten ist die Bestandsreichweite in wenigen Monaten um über 40% gesenkt worden – aber das ist harte Arbeit. Nur ohne eine Kennzahl wird ein derartiges Ziel nicht erreicht.

Mit Kennzahlen Prozesse verbessern

Kennzahlen sind wichtige Voraussetzungen, um Prozesse zu verbessern. Mit der Auswahl der richtigen Kennzahlen ist der erste Erfolgsschritt zu einer Verbesserung erreicht. Aber wie wählt man diese Kennzahl aus?

Zunächst soll das Ziel definiert werden, was mit der Kennzahl erreicht werden soll. Wenn das Ziel ist, die Produktion so lange wie möglich aufrecht zu erhalten, dann soll eine Kennzahl gewählt werden, die diese Zielsetzung unterstützt. So soll z.B. nicht der Stillstandsanteil an der Produktion gemessen werden, sondern die mittlere Zeit zwischen zwei Störungen. Die Auswirkungen dieser kleinen Schwerpunktverschiebungen werden schnell deutlich. Im ersten Fall – Stillstandszeiten – geht es darum, die Produktion so schnell wie möglich wieder zum Laufen zu bekommen, im zweiten Fall geht es darum, den Fehler so zu beheben, dass er nicht wieder auftritt.

Da Kennzahlen das Verhalten beeinflussen, ist jede Kennzahl zu hinterfragen: Unterstützt die Kennzahl das gewünschte Agieren der Mitarbeiter? Nur wenn ein uneingeschränktes Ja möglich ist, sollte weiter analysiert werden, andernfalls ist die Kennzahl zu verändern und zu aktualisieren. Im Ja-Fall sollte geprüft werden, ob das Unternehmen mit der Kennzahl nicht Fehlmanipulationen ermöglicht. Es wäre sicherlich nicht wünschenswert, wenn zu einer kurzfristigen Kennzahlverbesserung viele Sonderaktionen betrieben werden, die nur die Kennzahl, aber nicht die durchschnittliche Prozessleistung beeinflussen. Am Beispiel der Bestandshöhe lassen sich derartige Zahlenspiele in vielen Unternehmen beobachten.

Allerdings: Ohne Kennzahl lässt sich der Erfolg von Verbesserungen nicht nachhaltig nachweisen. Erst wenn regelmäßig gemessen wird und diese Messungen den Erfolg und Misserfolg von Veränderungen aufzeigen, kann ein effektives Verbessern stattfinden. Ich habe zu oft erlebt, dass ein Bauchgefühl nicht ausreicht, um Verbesserungen zu bewerten.

Meine Erfahrungen heissen:

1. Eine Kennzahl auswählen und sauber definieren (inkl. interner Abstimmung)
2. Regelmäßige Messung einführen
3. Ziele und Zwischenziele definieren
4. Maßnahmen umsetzen
5. Erfolg kontrollieren

Mit einer derartigen Vorgehensweise lassen sich fast alle Prozesse in den Griff bekommen.