Kennzahlen messen – aber richtig!

Ohne Ziel ist jeder Schuss ein Treffer – so sagt ein weit verbreiteter Spruch. Und deshalb gehört zu jeder Kennzahl ein Ziel. In der aktuellen Literatur sind nun neue Formen der Graphikdarstellungen vorgestellt worden, mit dem die Ziele deutlicher gekennzeichnet werden können.

Bulletgraph

Hier ist ein Beschreibung für einen Bulletgraph:

Die Graphik zeigt mit dem schwarzen Balken den aktuellen Wert an, der von der Skala abgelesen werden kann. Der Hintergrund ist in drei Blöcke mit unterschiedlichen Schraffuren unterteilt. Der erste Block zeigt schlechte, der zweite Block zufriedenstellende Werte und der letzte Block gute Werte an. Der Zielwert steht an der Grenze zwischen zufriedenstellenden Werte und den guten Werten. Der Vergleichswert zeigt den Vergleich mit anderen, z.B. mit den Vorperioden.

Also ist für die dargestellte Kennzahl der Wert zufriedenstellend, aber schlechter als in der Vergleichsperiode.

Nutzung von Bulletgraphen

Für die Einführung von Bulletgraphen ist es also erforderlich, die Kennzahlen mit einer gestuften Zielhierarchie zu betrachten:

• Definition der unteren Grenzen für zufriedenstellend
• Definition der Zielgröße
• Definition der oberen Grenze für gut

So können die Ziele und deren Erreichung bewertet werden, allerdings mit der Anforderung, dass nicht nur ein Zielwert, sondern mehrere Zielwerte zu definieren sind.

Sparklines

Sparklines wurden von Edward Tufte erfunden und werden auch als Wortgraphiken bezeichnet. Sie stellen im Text oder in einer Zelle einer Tabellenkalkulation den zeitlichen Verlauf einer Größe dar, z.B wie hier .

Sparklines eignen sich besonders zur Verdeutlichung von Trends geeignet.

Neue Formen einer Gesamtübersicht

Aus einer Kombination von Bulletgraph und Sparkline läßt sich eine einfache Gesamtübersicht erstellen. Hier ein Beispiel von metricsbest.

So sind schnelle Gesamtübersicht im Sinne einer Scorecard möglich, mit einer eindeutigen Sicht auf den aktuellen Stand und den aktuellen Trends.

Tägliche Kennzahlen zur Prozess-Steuerung – Warum?

In vielen Unternehmen sind Kennzahlen nicht mehr wegzudenken. Bei der Besichtigung von Unternehmen findet ein Besucher viele unterschiedliche Kennzahlengraphiken. Die Aktualität schwankt stark, aber auch die Detaillierung. Vielen Daten werden auf Wochen- oder Monatsbasis erhoben.

Welche Genauigkeit ist richtig – Tag, Woche, Monat?

In zahlreichen Projekten habe ich inzwischen die Diskussion über die Kennzahlen geführt: Wie häufig soll gemessen werden? Meine Erfahrung heißt: So häufig wie möglich und es sollen für die wichtigen Kennzahlen tagesaktuelle Werte zur Verfügung stehen. Nur mit einer aktuellen Betrachtung lassen sich Leistungsunterschiede erklären. Am Anfang der Folgewoche lassen sich einige Effekte nicht mehr erklären, am Monatsende ist es überhaupt nicht möglich, Ursachen von vier Wochen vorher genau zu bestimmen und dann abzustellen. Tagesaktuelle Werte zeigen Verläufe und Trends und helfen beim Reagieren – aber dafür muss es eine Abstimmung zu den Ergebnissen geben.

Warum dann nicht monatlich?

Monatliche Kennzahlen sind Durchschnittswerte oder Stichpunktwerte. Bei der Analyse von Tagesdaten stellt sich häufig heraus, dass die Stichpunktwerte nicht repräsentativ sind. Ein typischer Fall ist der Lagerbestand, der bei vielen Unternehmen am Geschäftsjahresende zufällig minimal ist. Bei einer Betrachtung über einen längeren Zeitraum stellt man schnell eine deutliche Abweichung fest.

Auch Durchschnittswerte sind eine Orientierung, aber die Frage ist: Sind die Werte tatsächlich gleichverteilt gewesen oder gab es andere Strukturen, z.B. zwei Häufungen oder gar einen Trend. Wenn der Trend steigend ist, ist der Durchschnitt zu schlecht, wenn der Trend fällt, ist der Durchschnitt zu gut.

An diesen Beispielen erkennt man, dass eine effektive Umsetzung von Verbesserungen nicht immer nur auf monatliche Daten bauen sollte. Nur wenn die Daten nicht anders zu erhalten sind oder am Monatsende Korrekturen erforderlich sind, dann müssen die Kennzahlen auf Monatsbasis genutzt werden.

Vorgehensweise für die Arbeit mit täglichen Kennzahlen

Gerade mit den monatlichen Kennzahlen lässt sich ein Plan-Do-Check-Act-Zyklus etablieren

• Plan: Einführung der Maßnahmen planen
• Do: Maßnahmen ausführen und am Betrieb kontrollieren
• Check: Ergebnisse mit den Kennzahlen überprüfen
• Act: Maßnahmen initieren

Es ist erstaunlich, dass der Kennzahlenregelkreis nicht direkt in den PDCA-Zyklus einläuft. Eigentlich gilt es, die Kennzahlen zu definieren, die Erfassung umzusetzen, täglich die Ergebnisse zu prüfen und dann auf Basis der Ergebnisse Maßnahmen planen, umsetzen und dann den Erfolg umsetzen.

Festlegen: Kennzahlen definieren

Aufnehmen: Kennzahlenerfassung umsetzen

Testen: Ergebnisse prüfen

Analysieren: Maßnahmen ableiten

Laufen: Maßnahmen umsetzen und mit Testen weiter machen

Mit täglichen Kennzahlen können Sie FATAL agieren….

Kennzahlen (Key Performance Indicators KPIs) und Balanced Scorecard (BSC)

Mit welchen Kennzahlen soll mein Unternehmen die Prozesse messen? Wie häufig habe ich diese Frage schon von verschiedenen Managern gehört. Ich muss ein Kennzahlensystem aufbauen, welche Kennzahlen muss ich nehmen.

Definition des Begriffs Kennzahl

Im englischen gibt es für die Kennzahlen die Begriffe metrics und key performance indicator (KPI). Für mich ist eine Kennzahl eine Verhältniszahl, die zwei Werte zueinander in Beziehung setzt. Es geht nicht um einen reinen Berichtswert, wie die produzierte Stückzahl an einem Tag, sondern um das Verhältnis der Iststückzahl zur Sollstückzahl. Während der eine Wert nach einiger Übung eine erste Indikation liefert, ob die Prozesse die gewünschten Leistungen liefert, kann ich aus der Kennzahl sofort eine Bewertung ableiten.

Eine Kennzahl ist ein Messwert für die Leistung eines Prozesses. Wie der englische Begriff KPI bereits aussagt, geht es darum, die wichtigsten Kennzahl als Leistungsindikatoren auszuwählen. Ein Weg dazu ist die Balanced Scorecard.

Balanced Scorecard (BSC)

Die Balanced Scorecard beschreibt, welche Kennzahlen in den wichtigsten Perspektiven Kunde, Prozess, Mitarbeiter und Finanzen erforderlich sind, um die Umsetzung der Unternehmensstrategie zu messen.

Prozesse sollen die Unternehmensstrategie umsetzen, sie werden also mit KPIs gemessen. Wenn die Unternehmensstrategie nicht feststeht oder unklar ist oder nicht nachvollziehbar ist, dann lassen sich schlecht wirkliche KPIs messen. Auf die Frage nach den geeigneten Kennzahlen kommt von mir daher immer die Frage nach der Unternehmensstrategie. Wenn diese bekannt ist, dann können auch die wesentlichen Kennzahlen mit den Hilfsmitteln aus der Balanced Scorecard-Diskussion (z.B. Strategielandkarte) abgeleitet werden. Wenn keine Strategie bekannt ist, ist es auch schwierig, wichtige von unwichtigen Kennzahlen zu unterscheiden.

Kennzahlen in der Balanced Socrecard

In vielen Unternehmen führt die Diskussion der Balanced Scorecard zu einer Vielzahl von Messungen und Messwerten, aber nicht zu den wesentlichen KPIs. Diese – wenigen! – Kennzahlen werden selten automatisch ermittelt oder aus den ERP-Systemen wie SAP abgeleitet. Die vielen Hilfsmittel – von OLAP (online analytical processing) bis Web cockpits – und die zahlreichen Schlagworte – Business Performance Management (BPM) – verdecken wesentliche Probleme in der Anwendung: Der Aufwand zur Generierung der Daten und der Berichterstattung ist zu groß

Kennzahlenerfahrung

In vielen unseren Beratungsprojekten werden Kennzahlen ermittelt. Es ist immer wieder erstaunlich, wie häufig Excel für diese Aufgaben eingesetzt wird (Würde die deutsche Industrie heute ohne Excel überhaupt noch funktionieren, frage ich mich manchmal) und welcher Aufwand für das Reporting betrieben werden muss.

Weniger ist mehr und die richtigen Kennzahlen vernebeln nicht den Blick auf das Wesentliche, sind meine Maximen bei der Einführung von Zahlen-, Daten-, Fakten-basierten Messungen. Viel wichtiger als das Messen sind allerdings die Veränderungen, die daraus abgeleitet werden. Es gilt

Auf die Aufnahme der Daten muss eine Auswertung folgen

Aus der Auswertung muss eine Analyse folgen

Aus der Analyse müssen Aktionen folgen

Aus den Aktionen müssen Ansehnliche Verbesserungen kommen.

Mit diesem 4A-Programm -Aufnahme, Auswertung, Analyse und Aktionen – macht das Umsetzen Spaß.