Neue Fabrik – Warum Prozesse optimieren?

In den letzten Monaten habe ich zahlreiche Fabrikneuplanungen gesehen, weil die Produktion die wachsenden Stückzahlen nicht liefern kann. Anstatt die Ablaufprozesse zu optimieren, wird der bestehende Ablauf auf eine größere Fläche übertragen – die neue Fabrik löst das bestehende Problem – nur im größeren Maßstab.

Bei den Veränderungen in Richtung Lean Production fällt immer wieder auf, wieviel Fläche durch veränderte Prozesse freigesetzt wird. 50% weniger Fläche sind ein nicht untypisches Ergebnis. Warum also bei Flächen-Not nicht erst über eine Prozessoptimierung nachdenken und dann in die länger dauernde und teure Neubau-Diskussion einsteigen? Warum nicht zunächst mit einfacheren Prozessen die Durchlaufzeiten senken?

Gerade in derartigen Situationen soll die Kennzahl Flächenproduktivität betrachtet werden, d.h. wieviel Wertschöpfuing wird pro Flächen-m² realisiert. Es ist immer wieder erstaunlich, wenn man die Flächen nach Wertschöpfung und nicht Wertschöpfung unterteilt und das Verhältnis bewertet.

Ich glaube, dass mit gutem Prozess-Management die Flächennutzung verbessert werden kann und damit die Produktivität massive gesteigert werden kann. Das heißt aber auch, dass eine integrierte Prozessbetrachtung von Produktion und Logistik erforderlich ist.

Von der Prozess-Definition bis zur Umsetzung

Seit der Einführung von ISO9000 haben sehr viele Unternehmen ihre Ablaufprozesse definiert. Aber:

• Ist diese Prozessdefinition richtig?
• Ist diese Prozessdefinition die beste Unterstützung?

Viele Unternehmen haben in der ISO9000 ein Prozessmanagement aufgebaut, das alle Beteiligten unterstützt. Es werden die Prozesse definiert und beschrieben. In internen und externen Audits wird nachgewiesen, dass die Prozesse verstanden und genutzt werden.

Doch bei vielen Projekten fällt auf, dass die Prozessdefinitionen unvollständig sind. In einem Projekt wurden bei einer Analyse bei der Abwicklung von zehn Aufträgen acht(!) Sonderfälle identifiziert und nur bei zwei Fällen traf die Prozessbeschreibung zu. In vielen Unternehmen besteht ein ambivalentes Verhältnis zur Prozessdokumentation nach ISO: Sie ist erforderlich, aber sie ist ein ungeliebtes Kind.

Unternehmen können mehr gewinnen, wenn Sie die Prozesse regelmäßig überprüfen und die Prozesse dann im Team an die Aufgaben anpassen. Statt der Definition der Prozesse in der Qualitätsabteilung arbeiten alle Beteiligten daran, ihre Prozesse zu beschreiben. In der gemeinsamen Arbeit werden Probleme deutlich, Schnittstellen geklärt und Abläufe vereinfacht. Dazu gehört ein guter Prozess-Coach, der hilft, Wichtiges von Unwichtigem zu unterscheiden, mit Branchenknow how und Fachkenntnissen Lücken und Probleme in der Prozessdefinition aufzuzeigen und das Team zu Spitzenleistungen anregt.

So kann sichergestellt werden, dass die definierten Prozesse genutzt werden und dass bei Audits immer die definierten Prozesse bewertet werden können. Erfolgreiche Unternehmen haben einen Meta-Prozess, mit dem sie ihre Prozesse überprüfen und effektiv aktualisieren können, um die Prozessdefinitionen laufend an die Gegebenheiten anzupassen.

Die Prozess-Definition ist ein erster Schritt. Papier ist bekanntlich geduldig. Alle Beteiligten müssen der Prozessdefinition zustimmen und sie akzeptieren. Wenn Einigkeit darüber besteht, kann die Prozessdefinition genutzt werden und geprüft werden, ob die Ausführung der Definition möglich ist. Wenn ja, ist alles okay, wenn nein, gilt es hier, schnell zu korrigieren und die Prozessdefinition zu aktualisieren.

Ein aktives Prozess-Management bedeutet, dass die Prozesse kontinuierlich weiterentwickelt werden, aber nicht nur auf dem Papier, sondern in der Umsetzung.