Wie kann die Qualität der Prozessausführung geprüft werden?

In vielen Unternehmen sind Beschwerden von Kunden oder Mitarbeitern vorhanden: Es wird unpünktlich geliefert, die Daten stimmen nicht, es fehlen Informationen oder eine Leistung stimmt nicht. Häufig sind mögliche Ursachen die fehlerhafte Prozessausführung oder Ablauforganisation.

Um die Prozesse zu bewerten, kann jedes Unternehmen die Prozesse überprüfen. Dazu bieten sich zum Beispiel Prozess-Audits an. In einer formalen Prüfung werden die Prozessschritte betrachtet, die Prozesse einzeln bewertet, Probleme, nicht abgestimmte Schnittstellen identifiziert und Verbesserungspotenziale identifiziert.

Prozess-Audits sind ein gutes Hilfsmittel, um nach großen Veränderungen zu überprüfen, ob die Mitarbeiter richtig arbeiten.

Erfahrungen aus Prozessaudits

Im Rahmen eines Projekts habe ich in der letzten Zeit häufiger an Prozess-Audits teilgenommen. Dabei wurde geprüft, ob ein Unternehmen nach der Einführung eines neuen ERP-Systems die Prozesse vollständig im neuen System betreibt.

In mehreren Audits wurden mehrere Prozessketten durchgängig überprüft. Dabei wurden alle Einzelschritte dem Prozess entsprechend verfolgt. Bei jedem Prozessschritt wurde mit einer Checkliste der Schritt geprüft und nach verschiedenen Aspekten bewertet.

Bei der Bewertung traten umfangreiche Wissens-, Schulungs-, Bedienungs- und Systemlücken auf. In sehr kurzer Zeit konnten erhebliche Verbesserungspotenziale identifiziert werden und nach ihrer Fristigkeit in kurz-, mittel- und langfristig umsetzbare Maßnahmen eingeteilt werden. Es war für alle Prozessauditoren immer wieder aufschlussreich, wie weit das operative Doing von den ursprünglichen Planungen abwich. Auch wenn Schulungen stattgefunden hatten, selbst einfache Prozesse hatten sich verselbständigt und wurden teilweise mit erheblichen Mehraufwand ausgeführt.

Ein externer Auditor ermöglichte zusätzlich die Bewertung von gröberen Zusammenhängen. Während die Prozesse vielleicht funktionieren können, waren sie teilweise sehr ineffizient. Für die Identifizierung der größeren Verbesserungsansätze war der externe Blick extrem hilfreich.

Je konkreter das Prozessaudit betrieben wurde, desto aussagefähiger wurde es. Es ist erstaunlich, wie weit die Beschreibung der möglichen Ausführung von der tatsächlichen Ausführung abweicht.

Der Wert des Prozessaudits ergibt sich aus den sich anschließenden Umsetzungen. Wenn Sie einen guten Prozessauditor suchen, der Ihnen bei der Umsetzung der Verbesserungen helfen kann kontaktieren Sie BESTgroup.

 

Tägliche Kennzahlen zur Prozess-Steuerung – Warum?

In vielen Unternehmen sind Kennzahlen nicht mehr wegzudenken. Bei der Besichtigung von Unternehmen findet ein Besucher viele unterschiedliche Kennzahlengraphiken. Die Aktualität schwankt stark, aber auch die Detaillierung. Vielen Daten werden auf Wochen- oder Monatsbasis erhoben.

Welche Genauigkeit ist richtig – Tag, Woche, Monat?

In zahlreichen Projekten habe ich inzwischen die Diskussion über die Kennzahlen geführt: Wie häufig soll gemessen werden? Meine Erfahrung heißt: So häufig wie möglich und es sollen für die wichtigen Kennzahlen tagesaktuelle Werte zur Verfügung stehen. Nur mit einer aktuellen Betrachtung lassen sich Leistungsunterschiede erklären. Am Anfang der Folgewoche lassen sich einige Effekte nicht mehr erklären, am Monatsende ist es überhaupt nicht möglich, Ursachen von vier Wochen vorher genau zu bestimmen und dann abzustellen. Tagesaktuelle Werte zeigen Verläufe und Trends und helfen beim Reagieren – aber dafür muss es eine Abstimmung zu den Ergebnissen geben.

Warum dann nicht monatlich?

Monatliche Kennzahlen sind Durchschnittswerte oder Stichpunktwerte. Bei der Analyse von Tagesdaten stellt sich häufig heraus, dass die Stichpunktwerte nicht repräsentativ sind. Ein typischer Fall ist der Lagerbestand, der bei vielen Unternehmen am Geschäftsjahresende zufällig minimal ist. Bei einer Betrachtung über einen längeren Zeitraum stellt man schnell eine deutliche Abweichung fest.

Auch Durchschnittswerte sind eine Orientierung, aber die Frage ist: Sind die Werte tatsächlich gleichverteilt gewesen oder gab es andere Strukturen, z.B. zwei Häufungen oder gar einen Trend. Wenn der Trend steigend ist, ist der Durchschnitt zu schlecht, wenn der Trend fällt, ist der Durchschnitt zu gut.

An diesen Beispielen erkennt man, dass eine effektive Umsetzung von Verbesserungen nicht immer nur auf monatliche Daten bauen sollte. Nur wenn die Daten nicht anders zu erhalten sind oder am Monatsende Korrekturen erforderlich sind, dann müssen die Kennzahlen auf Monatsbasis genutzt werden.

Vorgehensweise für die Arbeit mit täglichen Kennzahlen

Gerade mit den monatlichen Kennzahlen lässt sich ein Plan-Do-Check-Act-Zyklus etablieren

• Plan: Einführung der Maßnahmen planen
• Do: Maßnahmen ausführen und am Betrieb kontrollieren
• Check: Ergebnisse mit den Kennzahlen überprüfen
• Act: Maßnahmen initieren

Es ist erstaunlich, dass der Kennzahlenregelkreis nicht direkt in den PDCA-Zyklus einläuft. Eigentlich gilt es, die Kennzahlen zu definieren, die Erfassung umzusetzen, täglich die Ergebnisse zu prüfen und dann auf Basis der Ergebnisse Maßnahmen planen, umsetzen und dann den Erfolg umsetzen.

Festlegen: Kennzahlen definieren

Aufnehmen: Kennzahlenerfassung umsetzen

Testen: Ergebnisse prüfen

Analysieren: Maßnahmen ableiten

Laufen: Maßnahmen umsetzen und mit Testen weiter machen

Mit täglichen Kennzahlen können Sie FATAL agieren….

Neue Fabrik – Warum Prozesse optimieren?

In den letzten Monaten habe ich zahlreiche Fabrikneuplanungen gesehen, weil die Produktion die wachsenden Stückzahlen nicht liefern kann. Anstatt die Ablaufprozesse zu optimieren, wird der bestehende Ablauf auf eine größere Fläche übertragen – die neue Fabrik löst das bestehende Problem – nur im größeren Maßstab.

Bei den Veränderungen in Richtung Lean Production fällt immer wieder auf, wieviel Fläche durch veränderte Prozesse freigesetzt wird. 50% weniger Fläche sind ein nicht untypisches Ergebnis. Warum also bei Flächen-Not nicht erst über eine Prozessoptimierung nachdenken und dann in die länger dauernde und teure Neubau-Diskussion einsteigen? Warum nicht zunächst mit einfacheren Prozessen die Durchlaufzeiten senken?

Gerade in derartigen Situationen soll die Kennzahl Flächenproduktivität betrachtet werden, d.h. wieviel Wertschöpfuing wird pro Flächen-m² realisiert. Es ist immer wieder erstaunlich, wenn man die Flächen nach Wertschöpfung und nicht Wertschöpfung unterteilt und das Verhältnis bewertet.

Ich glaube, dass mit gutem Prozess-Management die Flächennutzung verbessert werden kann und damit die Produktivität massive gesteigert werden kann. Das heißt aber auch, dass eine integrierte Prozessbetrachtung von Produktion und Logistik erforderlich ist.

Von der Prozess-Definition bis zur Umsetzung

Seit der Einführung von ISO9000 haben sehr viele Unternehmen ihre Ablaufprozesse definiert. Aber:

• Ist diese Prozessdefinition richtig?
• Ist diese Prozessdefinition die beste Unterstützung?

Viele Unternehmen haben in der ISO9000 ein Prozessmanagement aufgebaut, das alle Beteiligten unterstützt. Es werden die Prozesse definiert und beschrieben. In internen und externen Audits wird nachgewiesen, dass die Prozesse verstanden und genutzt werden.

Doch bei vielen Projekten fällt auf, dass die Prozessdefinitionen unvollständig sind. In einem Projekt wurden bei einer Analyse bei der Abwicklung von zehn Aufträgen acht(!) Sonderfälle identifiziert und nur bei zwei Fällen traf die Prozessbeschreibung zu. In vielen Unternehmen besteht ein ambivalentes Verhältnis zur Prozessdokumentation nach ISO: Sie ist erforderlich, aber sie ist ein ungeliebtes Kind.

Unternehmen können mehr gewinnen, wenn Sie die Prozesse regelmäßig überprüfen und die Prozesse dann im Team an die Aufgaben anpassen. Statt der Definition der Prozesse in der Qualitätsabteilung arbeiten alle Beteiligten daran, ihre Prozesse zu beschreiben. In der gemeinsamen Arbeit werden Probleme deutlich, Schnittstellen geklärt und Abläufe vereinfacht. Dazu gehört ein guter Prozess-Coach, der hilft, Wichtiges von Unwichtigem zu unterscheiden, mit Branchenknow how und Fachkenntnissen Lücken und Probleme in der Prozessdefinition aufzuzeigen und das Team zu Spitzenleistungen anregt.

So kann sichergestellt werden, dass die definierten Prozesse genutzt werden und dass bei Audits immer die definierten Prozesse bewertet werden können. Erfolgreiche Unternehmen haben einen Meta-Prozess, mit dem sie ihre Prozesse überprüfen und effektiv aktualisieren können, um die Prozessdefinitionen laufend an die Gegebenheiten anzupassen.

Die Prozess-Definition ist ein erster Schritt. Papier ist bekanntlich geduldig. Alle Beteiligten müssen der Prozessdefinition zustimmen und sie akzeptieren. Wenn Einigkeit darüber besteht, kann die Prozessdefinition genutzt werden und geprüft werden, ob die Ausführung der Definition möglich ist. Wenn ja, ist alles okay, wenn nein, gilt es hier, schnell zu korrigieren und die Prozessdefinition zu aktualisieren.

Ein aktives Prozess-Management bedeutet, dass die Prozesse kontinuierlich weiterentwickelt werden, aber nicht nur auf dem Papier, sondern in der Umsetzung.