Materialbereitstellprozesse optimieren

In vielen Unternehmen hat sich die Planung der Materialbereitstellung nicht etabliert. Das Material kommt aus dem Lager, wird an der Linie bereitgestellt und verbraucht. In zahlreichen Projekten erkennen Logistiker immer wieder, dass diese Bereitstellung sehr aufwändig ist.

Mit der Wertstromanalyse können Unternehmen die Prozesse vom Wareneingang bis zur Nutzung in der Produktion effektiv abbilden. Bei der Betrachtung der Prozesse fallen häufige Fehler auf, vgl. auch den Erfahrungsbericht in einem früheren Blogbeitrag. Wenn ein Planer die Prozesse vom Wareneingang bis zur Linie durchgehend abbildet, dann sind zahlreiche Schritte vorhanden, die nicht wertschöpfend sind. Auspacken, transportierten, lagern, transportieren, puffern, transportieren, lagern, transportieren, sind typische Prozessketten für die Materialbereitstellung.

Mit den Lean-Zügen und Supermärkten für die Kommissionierung von Teilesets haben sich neue Bereitstellorganisationen etabliert. Aus dem Hauptlager werden Kleinladungsträger auf Regalwagen für die Produktion bereitgestellt und zu Durchlaufregalen für die Kommissionierung im Supermarkt transportiert. Zusammen mit einer Kanban-/Zwei-Behälter-Steuerung wird eine Versorgung der Produktion sichergestellt bei gleichzeitiger Optimierung der Materialbewegungen.

Im Rahmen eines Projekts in der Fahrzeugindustrie wurde eine Bereitstellplanung durchgeführt. Dabei ging es um die effektive Bereitstellung von Kleinladungsträgern und Paletten für drei Produktbereiche mit insgesamt über 600 Teilen. Fragen, die zu beantworten waren, beinhalteteten:

– Wieviele Mitarbeiter benötigt das Unternehmen zur Teileversorgung?

– Wieviele Züge werden benötigt?

– Wie ist die Bereitstellung am besten organisiert?

Nach umfangreichen Auswertungen ergaben sich mehrere  interessante Herausforderungen:

1. Deutliche Einsparungen beim Personal für eine geordnete Materialbereitstellung mit Zügen

2. Zahlreiche Ideen für die Optimierung der Prozesse konnten über eine analytische Betrachtung der Prozesse nachgebildet werden

3. Neben den Wegstrecken waren die Informationsverarbeitungszeiten eine wesentliche Einflußgrößen

BESTgroup hat aus der Analyse ein einfaches Planungstool aufbereitet, mit dem sich die Logistikaufwände für eine Bereitstellung mit Zügen abbilden lassen. Das Tool läßt sich auch in Ihrem Unternehmen anwenden.

Erfahrungen aus Projekten zur Wertstromanalyse und -gestaltung

In den Unternehmen werden immer häufiger Wertströme dokumentiert. In zahlreichen Projekten habe ich Unternehmen bei der Erstellung der Wertströme unterstützt. Bei der Diskussion von Wertströmen treten immer wieder die gleichen methodischen Probleme auf. Im folgenden sind viele der auftretenden Schwierigkeiten diskutiert.

Der Wertstrom ist im Sinne von Lean darauf ausgerichtet, den Durchlauf zu optimieren und nicht die Auslastung einer einzelnen Maschine. Fragestellungen zur optimalen Maschinenauslastung können mit dem Wertstrom nur unzureichend beantwortet werden. Der Wertstrom ist so aufgebaut, das Lean Production-Lösungen zu besseren Ergebnissen führen: Ein One Piece Flow führt immer zu kürzesten Durchlaufzeiten, wenn die Rüstzeiten minimiert werden können, und häufig auch zu niedrigeren Kosten.

Der ursprüngliche Wertstromansatz stammt aus der Serienproduktion und es wird die Produktion einer Teilevariante beschrieben. Deshalb sind die Programme auf die Ermittlung der Daten eines Teiles ausgerichtet. Bei der Berechnung geht es um die Erfassung der Daten für genau dieses Teils. Die Methode sieht keine standardisierte Form vor, wie Varianten im Wertstrom berücksichtigt werden. Deshalb können detaillierte Analysen nur mit repräsentativen Teilevarianten durchgeführt werden, aber nicht mit einem Teilespektrum. Eine komplexe Variantenanalyse ist nur mit extremen Aufwand möglich.

Zahlreiche Wertstromanalysen sind zu komplex angelegt. Während die Toyota-Leute – wegen der Papergröße – von der A3-Methode sprachen, sind in zahlreichen Unternehmen meterlang zusammengeklebte Flipchartseiten und Plots der Standard. Es geht bei der Wertstromanalyse nicht darum, ein Produkt mit allen seinen Einzelteilen und Prozessen zu visualisieren, sondern schnell Ansatzpunkte für Verbesserungen zu finden – hier ist häufig weniger mehr. Erfolgreiche Wertstromprojekte konzentrieren sich auf die wesentliche Teilaspekte, es wird nicht unnötig Zeit in der Analyse mit unwesentlicher Prozessschritte verloren.

Häufig können für die Wertstromanalysen nicht alle Daten zusammengetragen werden, da Zwischenergebnisse und Zwischenschritte derzeit in der Produktion nicht anzutreffen sind. Während die ursprüngliche Zielgruppe der Wertstromanalyse die Serienproduktion war, wird heute mit ähnlichen Teilen oder einem längeren Aufnahmezeitraum gearbeitet. Oder es muss mit Annahmen gearbeitet werden.

Die Arbeitsplandaten reichen in vielen Fällen nicht aus, um einen Wertstrom darzustellen. In den seltensten Fällen sind die Transporte zwischen zwei Arbeitsplätzen im Arbeitsplan dokumentiert. Auch die Behältermengen sind häufig nicht beschrieben. Bei der Analyse durch Ablaufen werden sowohl lange Wege transparent als auch Zwischenschritte sichtbar. Der Arbeitsplan kann aber helfen, die Vollständigkeit zu klären und die Wege zu orientieren.

Bei vielen Analysen werden Puffer und Zwischenlager ignoriert. Dabei werden bei der Aufnahme die Zwischenschritte zwar gesehen, aber als unwichtig betrachtet. Wenn bei einem Ablauf bei zwei nacheinander auftretenden Arbeitsschritten die Prozesszeiten massiv voneinander abweichen, muss ein Puffer dazwischen sein, um eine ausreichende Auslastung der Maschinen zu gewährleisten. Es ist immer wieder erstaunlich, wie viel Bestand in einer Prozesskette für Puffer und Lager vorhanden ist. Der Bestand wird aber für die Ermittlung der Durchlaufzeit in eine Reichweite umgerechnet, deshalb ist für eine vollständige Bewertung die Erfassung dieser Puffer notwendig.