Textilindustrie läutet Wende in Global Supply Chain Management ein

Die Textilindustrie ist in vielen Bereichen ein Vorreiter der Globalisierung. Die hohe und frühe Mechanisierung sowie die steigende Automatisierung führen bei der Stofferzeugung und bei der Erzeugung von Grundmaterialien zu einer einfachen Verlagerung. Bei dem hohen Lohnkostenanteil beim Zusammennähen ist die Montage noch mehr personalkostengetrieben aber auch dieser Bereich ist leicht anzulernen.

In der Folge werden Textilien überall gerne dort produziert, wo die Lohnkosten am niedrigsten sind. In verschiedenen Auswertungen stellen Fachleute fest, dass vom Feld bis zur fertigen Hose das Material vor dem Verkauf schon mehrfach die Erde bei den Transporten zwischen den Wertschöpfungsstufen umrundet hat. In der Folge ist die Textilindustrie in einer kostenoptimierten Supply Chain, die aber vollkommen bewegungsunfähig wird.

Nun denkt die Textilindustrie teilweise um, neue Länder werden angestrebt, aber es gibt auch interessante neue Begründungen.

Back to the basics

Die Textilkarawane, vergleiche auch den aktuellen Artikel in n-tv, zieht derzeit nach Afrika. Das Hauptziel ist natürlich die Lohnkostenreduzierung, da auf dem afrikanischen Kontinent niedrigere Löhne als in China oder Vietnam gezahlt werden.

Doch es kommen andere Argumente auf: In Afrika ist es möglich, von der Baumwolle bis zum fertigen Kleidungsstück alle Produktionsprozesse in einem Kontinent und in nächster Nähe zusammen abzubilden. D.h. in Afrika wird Baumwolle angebaut, geerntet und kann dort weiterverarbeitet werden, bis der Stoff schlussendlich in Afrika vernäht wird und dann nach Europa oder USA als teueres Kleidungsstück verkauft wird.

Hier kommt das Integrationsdenken wieder auf, das ursprünglich in Henri Fords Autofertigung zur Perfektion getrieben war. In Dearborn wurde das Model T vom Eisenerz bis zum fertigen Fahrzeug komplett hergestellt, der überwiegende Teil der Wertschöpfung fand vor den Toren Detroits statt.

Mit der Integration der Textilfertigung in Afrika können Transportkosten aus der Supply Chain entnommen werden, die Lagerbestände sinken und die Reaktionsgeschwindigkeit kann steigen. Niedrigere Kosten für die Hersteller führen entweder zu neuen Billigprodukten für die Verbraucher oder zu höheren Gewinnen bei den Anbietern.

Alternativen zu Low Cost

Verschiedene Ketten haben aber aufgezeigt, dass ein Low Cost Modell nicht immer wettbewerbsfähig ist. Der spanische Modekonzern Zara hat seine Supply Chain auf Reaktionsgeschwindigkeit optimiert. Statt weniger Sortimentswechsel (typischerweise 3-4) hat Zara deutlich mehr (>12) in den Läden. Mit einer Produktion in Spanien können Bedarfsverschiebungen schnell identifiziert und unterhalb des Modezyklus nachproduziert und in die Läden gebracht werden. Was für ein Unterschied zu den klassischen Textilhändlern, die 6 Monate vorher bestellen müssen und dann hoffen müssen, dass sich die Ware verkauft.  Wenn sie es tut, ist es gut, wenn nicht, wird die Ware über Sonderverkäufe verramscht. Letztendlich sind das Verschwendungskosten aus der nicht agilen Supply Chain.

Die Verbraucher sind aber inzwischen hellhöriger. Wenn ein besonderes Kleidungsstück wegen der komischen Zyklen nicht mehr zu haben ist (vgl Jogi Löw Pullover bei einer Fussball-WM), dann stösst das mehr und mehr auf Unverständnis.

Langfristige Ziele für die Textilindustrie

Die Textilindustrie muss anfangen, sich das Thema Total Cost of Ownership zu stellen. Wenn man die reinen Materialwerte nimmt und dazu die Transportkosten, Verwaltung- und Vertriebskosten nicht betrachtet, dann sind die reinen Materialkosten in vielen Produkten zu vernachlässigen. Nur der Lohn macht einen Unterschied aus. Deshalb ist zu klären, ob die Supply Chain nicht deutlich verkürzt werden kann und die Wertschöpfungsketten deutlich vereinfacht werden können. Mehr integrierte Produktionen, die ihre eigenen Stoffe vernähen, mehr Produktion in der Nähe der Endverbraucher sind einige Kernansätze.

Wie auch in anderen Branchen gilt in der Textilindustrie: Das System der Supply Chain muss stimmen. Mit dem Ansatz kostengetrieben zu sein heißt das, jederzeit die Produktion in ein noch billigeres Land zu verlagern. Ich bin immer wieder erstaunt, welche Luxuslabel so extrem kostengetrieben sind, dass sich die Label wie Entdeckungsreise durch ferne Länder liest. Mit dem Ansatz reaktionsfähiger zu sein, dreht sich der Wettbewerb in Richtung eines Zeitwettbewerbs. Wenn dadurch teuere Ramschaktionen vermeidbar sind, dann können auch weitere Erlöse erzielt werden.

Über Torsten Becker
Geschäftsführer der BESTgroup Consulting & Software GmbH http://www.bestgroup.eu, Autor des Buches Prozesse in Produktion und Supply Chain optimieren , Springer-Verlag, Berlin.

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