Supply Chain – Quo Vadis?

Die Supply Chain ist in vielen Unternehmen in den Hintergrund gerutscht. Es gibt so viel Neues: Industrie 4.0, Blockchain, Digitalisierung. Viele Initiativen führen dazu, dass die Supply Chain Initiativen langsam auslaufen.

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Supply Chain – Quo Vadis

 

Ist die Supply Chain Optimierung am Ende?

In vielen Unternehmen besteht immer noch dringender Bedarf, einen durchgängigen Supply Chain Prozess zu implementieren und damit Kosten zu senken. Wenn man die heutige Leistung mit früheren Ergebnissen vergleicht, stellt man fest, dass sich die Supply Chain deutlich verschlechtert hat.

Durch die Verlagerung vieler Tätigkeiten in der Supply Chain an den billigsten Herstellungsort sind zwar viele Materialkosten gesunken. Die Transportzeiten bedeuten Bestände in der Supply Chain, die von der gesamten Supply Chain getragen werden müssen. Die Kosten für die Bestände enden letztendlich bei einem der Beteiligten. Vergleichen wir die Supply Chain vom Eisenerz zum fertigen Produkt, dann war die Durchlaufzeit bei Henry Ford 81 Stunden. Heute ist die Supply Chain mindestens 81 Tage lang. Selbst bei den derzeitig niedrigen Kapitalkosten sind die Bestandskosten deutlich höher.

Auch die Reaktionszeiten in der Supply Chain sind deutlich höher als vor vielen Jahren. Änderungen müssen über viele Stufen der Supply Chain kommuniziert werden.

Was kann im Bereich der Supply Chain getan werden?

Eine der wichtigsten Betrachtung der Supply Chain ist heutzutage eine strategische Gesamtbetrachtung der gesamten Wertschöpfungskette. Was ist die Wertschöpfung, was ist die „Value Proposition“ einer Produktion: Kann ich durch die aktuelle Produktion einen höheren Wert schaffen, als wenn ich die Funktion bei einem Lieferanten mache? Habe ich oder jemand anders Economies of Scale (Oder Economies of Information?), um die gleiche Funktion besser auszuführen. Was ist das Wertversprechen, wenn ich eine Funktion an den Lieferanten ausgeben. Brauche ich aus Reaktionszeit-Anforderungen die Möglichkeit, mit eigenen Prioritäten die Produktion umzustellen oder kann ich meine Reaktionszeitanforderungen mit den Lieferanten abstimmen.

Ein häufig wenig beachtetes Werkzeug aus dem Bereich Lean ist das Konzept „Every Part Every Interval“ oder EPEI. Bei EPEI definiere ich ein Intervall, z.B. eine Woche oder einen Tag, und dann bestimme ich, wie viele Produktvarianten die Kunden in dem Intervall benötigen. Die Supply Chain ist erfolgreich, wenn sie die gleiche Anzahl von Produkten in der erforderlichen Menge im gleichen Intervall herstellen und liefern kann, wie sie nachgefragt werden. Wenn die beiden Variantenanzahlen übereinstimmen, dann ist das eine EPEI-Supply Chain. Und damit erhalte ich eine intern durchlaufzeitoptimierte und reaktive Supply Chain. Wenn ich eine nicht EPEI-Supply Chain habe, dann ist erheblicher Umstellungsbedarf.

Die Supply Chain ist nicht tot – es lebe die Supply Chain

Wie man an diesen beiden einfachen Beispielen sieht, die Supply Chain ist immer noch ein wesentliches Wettbewerbsdifferenzierungsmerkmal. Je besser die Supply Chain funktioniert, desto zufriedener werden die Kunden.

Unternehmen, die neue Technologien, wie Digitalisierung, Blockchain, Industrie 4.0 nutzen, um die Leistung der Supply Chain zu steigern, werden auch weiter erfolgreich in der Supply Chain sein.

Aus diesem Grunde sind Supply Chain Projekte weiter wichtig. Der alte Grundsatz Garbage-In-Garbage-Out gilt leider für viele Digitalisierungsprojekte. Es ist schön, wenn Teilaufgaben digitalisiert sind, aber nur wenn es ein Gesamtkonzept gibt, das auf die Kundenanforderungen ausgerichtet ist und dass die Unternehmensstrategie umsetzt, dann ist das Unternehmen erfolgreich. Das ist in den meisten Fällen die Supply Chain, die in den nächsten Jahren noch weiter digitalisiert werden wird, mit digitalen Teilprojekten, die die Leistung der Supply Chain verstärken.

Quo Vadis

Die Supply Chain ist ein fundamentales Grundkonzept. Wenn die Supply Chain gut konzipiert ist, dann ist sie leistungsfähiger als in einem anderen Fall. Die Supply Chain ist daher in jedem Unternehmen vorhanden, aber das Unternehmen kann entscheiden, ob durch Projekte die Supply Chain verbessert wird oder nur aktuelle Technologien, wie Blockchain, Digitalisierung oder ähnliches eingeführt wird. Das Thema Additive Fertigung, Cobots und andere höher automatisierte Produktionsansätze wird eine Auswirkung auf die Supply Chain haben, da sie neue Voraussetzungen für eine Neukonzeption schaffen. Damit zeigen sie weiterhin: Nur wenn die Supply Chain richtig konzipiert ist, werden diese Konzepte funktionieren und die neue Ansätze können die Gestaltung der Supply Chain massiv beeinflussen – lange lebe die Supply Chain. Die Arbeit in diesem Bereich wird nicht ausgehen, aber viele Unternehmenslenker sind derzeit durch andere Themen abgelenkt. Erst wenn das Thema Leistung wieder im Vordergrund steht, werden Gesamtansätze wieder erfolgreich sein.

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Digitalisierung in der Supply Chain – Ein Beispiel

Die Digitalisierung ist in aller Munde. Viele fragen sich, was das Digitalisieren denn wirklich bedeutet. Und was sind Anwendungsfälle in der Supply Chain? In diesem Beitrag steht ein Beispiel für die Digitalisierung der Supply Chain im Vordergrund, davor sind einige Grundgedanken zur digitalen Supply Chain beschrieben.

Digitalisierung

Das Ziel der Digitalisierung ist es, einen Mehrwert aus Daten zu erhalten und damit Geld verdienen zu können, sei es durch zusätzliche Umsätze oder Kostenreduzierung. Aus Daten werden Informationen generiert, die zu einer besseren Datenverarbeitung oder zu einer Prozesserleichterung führen.Digitalisierung

Die Diskussion zur Digitalisierung geht über verschiedene Ebenen.

  • Disruption: Plattformen
  • Revolution: Anwendungen
  • Evolution: Anwendungsoptimierung

Auf der Disruptionsebene, häufig mit neuen Plattformen verbunden, werden die Beispiele wie AirBnB, Uber, Facebook, Alibaba und andere neue Geschäftsideen genannt, bei denen ein bestehendes Geschäftsfeld durch die Kombination aus mobiler Kommunikation, ständiger Erreichbarkeit und der Auswertung von Daten massiv verändert wird. So hat Uber das Mobilitätsgewerbe massiv verändert und es sind neue Transportwege möglich, die früher undenkbar waren. Uber nutzt die GPS-Lokalisierung der Mobiltelefone, die Erreichbarkeit und einige wenige Algorithmen, um eine neue Wertschöpfung zu schaffen. In der Supply Chain wäre eine internationale Frachtbörse, bei der Transporte als Zuladungen vermarktet werden könnten, eine ähnliche Disruption.

Auf der Anwendungsebene werden viele Anwendungen aus der eigenen EDV in die Cloud geschoben. So z.B. sind Salesforce oder Business by Design Lösungen, bei denen die eigene EDV-Leistung durch eine Zukaufen von Leistungen nach Bedarf ersetzt wurden. In vielen Fällen haben sich die Geschäftsprozesse dadurch nicht massiv geändert, die Infrastruktur wird in einer neuen Art und Weise zur Verfügung gestellt.

Auf der Anwendungsoptimierungsebene werden aus den erzeugten Daten mit Analysen und Bewertungen neue Schlüsse gezogen. So gibt es neue Werkzeuge, mit denen die Transaktionen aus bekannten ERP-Systemen, wie SAP, ausgewertet werden können und daraus Schlüsse gezogen werden können, wie das System und die Nutzung optimiert werden können.

Digitalisierung und Supply Chain

In der Supply Chain werden historisch viele Informationen gesammelt, da die EDV-Durchdringung in diesem Bereich wegen der vielen Aktionen sehr hoch ist.

In einem typischen ERP-System fallen viele Transaktionen an. Verkaufsvorgänge, Einkaufsvorgänge, Produktionsvorgänge sind das Kerngeschäft eines ERP-Systems. Dabei fallen täglich neue Daten an.

Darüber hinaus gibt es viele Zusatzsysteme, die weitere Funktionen anbieten. Das Tracking der Frachtführer ist ein Beispiel.

Viele digitale Aktionen werden in der Supply Chain als Standard wahrgenommen. Aber entspricht das den aktuellen Anforderungen an die Digitalisierung?

Mehrwert durch Digitalisierung in der Supply Chain

Die meisten Unternehmen haben einen unendlichen Datenschatz in ihrem Unternehmen, aber schaffen keinen Mehrwert daraus. Wie werden die Daten, die gesammelt werden, ausgewertet? Ja, es gibt das Standardreporting in den Unternehmen: Hauptsächlich eine Kostenaussage. Oder ellenlange Listen von Rückständen (Aufträgen, Fertigungsaufträgen oder Fehlmaterial). Ist das Digitalisierung.

Ich bin der Meinung, dass viele Standardprozesse tatsächlich viele Daten bereitstellen, aber diese Daten nicht zu relevanten Informationen verdichten.

Beispiel für digitalen Supply Chain Mehrwert

De digitalen Mehrwert aus Supply Chain Daten verdeutlicht dieses Beispiel.

Ein produzierendes Unternehmen beschafft umfangreiche Mengen bei seinen Lieferanten. Im bestehenden Ablauf erhält der Einkäufer eine Bedarfsmeldung und erstellt eine Bestellung für den Lieferanten, der dann die Bestellung bestätigt und dann die Ware zum bestätigten Zeitpunkt liefert.

In diesem Prozess sind zahlreiche Ansatzpunkte für eine weitere Digitalisierung enthalten. Zunächst kann der Einkaufsprozess digitalisiert werden, wenn aus der Bedarfsmeldung automatisch ein Bestellvorschlag abgeleitet wird und dieser für einen Großteil der Vorgänge automatisch in eine Bestellung umgewandelt wird. Voraussetzung dazu ist die Einstellung der Dispositionsparameter im ERP-System.

Viele ERP-Systeme bieten zahlreiche Parameter für die Dispositionsparameter. Daher sind für diese Parameter Regeln zu erstellen und die wesentlichen Steuerungsgrößen zu bestimmen. Woher kommen die Steuerungsgrößen, wie z.B. die Wiederbeschaffungszeiten? Hier können die Daten aus der Vergangenheit genutzt werden. Wenn die Daten aus den vergangenen Beschaffungsprozessen ausgewertet  werden, können aus den Daten der Vergangenheit z.B. Wiederbeschaffungszeiten ermittelt werden. Wie können die meisten Vorgänge automatisiert werden? In Abhängigkeit von Kosten – sowohl Transaktionskosten für den Beschaffungsvorgang als auch Beschaffungswert als auch Bestandskosten – können Regeln für Bestellgrenzen ermittelt werden. Aus diesen Daten und der Liefertreue der Lieferanten, die sich aus den Daten ermitteln lassen, lassen sich die Teile ableiten, die – in bestimmten Grenzen – automatisiert beschafft werden können. Damit können die Prozesse für einfach zu beschaffendes Material automatisiert werden, so dass der Einkäufer Zeit hat, sich um die komplexeren Beschaffungsvorgänge zu kümmern, die nicht automatisiert beschafft werden können.

Mit weiteren Digitalisierungsansätzen können die Beschaffungsvorgänge in eine elektronische Bestellung umgewandelt werden oder andere Beschaffungsansätze, wie Vendor Managed Inventory, implementiert werden.

An diesem Beispiel lässt sich schnell erkennen, welche Digitalisierungsansätze in der Supply Chain möglich sind. In einem Unternehmen ist die Hauptherausforderung, zu erkennen, in welchem Bereich sich der meiste Nutzen ergeben wird. Dazu kann eine externe Unterstützung das notwendige Knowhow und die erforderliche Unterstützung bieten.

Fazit

Die Digitalisierung in der Supply Chain hat gute Voraussetzungen. Es gibt bereits das Verständnis, dass die Prozesse mit EDV-Unterstützung abzuwickeln sind. Aber es gibt viele Brüche in den Systemen, die eine durchgehende EDV-Unterstützung verhindern. Es ist noch einiges an Umdenken erforderlich, um mit der Digitalisierung zunächst die Anwendungsoptimierung, dann die Revolution mit einer stärkeren automatisierten Abwicklung umzusetzen. Die Nutzung von Plattformen kann dann zu den Disruptionen führen, die im Bereich der Verbraucher heute das Bild der Digitalisierung prägen. Da aber in den Supply Chain Prozessen komplexere Vorgänge stattfinden, ist für diese Digitalisierung mehr Knowhow und Fachwissen erforderlich. Damit wird die Digitalisierungsgeschwindigkeit in diesem Bereich langsamer verlaufen. Dennoch werden die Unternehmen in diesem Bereich Vorteile erreichen, wenn sie die Digitalisierung massiv vorantreiben sei es durch Anwendungsoptimierung oder Automatisierung der Geschäftsprozesse.

Neue Auflage des Buchs „Prozesse in Produktion und Supply Chain optimieren“ erschienen

Das Buch „Prozesse in Produktion und Supply Chain optimieren“ ist in der 3. Auflage erschienen.

Buchbeschreibung

Produktions- und Logistikunternehmen können mit ihren Supply-Chain- und Produktionsprozessen deutliche Wettbewerbsvorteile erzielen. Dieses Buch zeigt Führungskräften, Praktikern, Beratern und Studenten Werkzeuge, Methoden und praxiserprobte Vorgehensweisen zur Leistungsverbesserung in diesen Bereichen. Der Methodenwerkzeugkasten aus den verschiedenen Optimierungsphilosophien – Lean Production, Supply Chain, Six Sigma, Kontinuierlicher Verbesserungsprozesse und Theory of Constraints – wird vorgestellt und bewertet. Für die einzelnen Schritte einer umfangreichen Prozessoptimierung werden Vorgehensweisen und Ansätze beschrieben. Dazu zählen auch Prozessanalysemethoden, wie z.B. ARIS, die Wertstromanalyse und das Supply-Chain-Operations-Reference-model (SCOR), und zahlreiche Prozessbewertungsmethoden. Ein Schwerpunkt des Buchs liegt in der Vorstellung von pragmatischen Umsetzungsansätzen und –vorgehensweisen einschließlich agiler Projektmanagementmethoden. Anhand von drei Projektbeispielen aus der Beratungspraxis des Autors werden die Ergebnisse komplexer Veränderungen beschrieben. Das Buch enthält viele Hinweise und Tipps für umfangreiche Prozessverbesserungen. Der Autor sammelte langjährige Industrieerfahrung und berät seit über 25 Jahren führende Unternehmen in verschiedenen Branchen. Es präsentiert durchgängige Verbesserungsansätze zur systematischen Leistungssteigerung in den Supply Chain- und Produktionsprozessen. Mit praxiserprobten Hilfsmitteln und anhand von Beispielen lernt der Leser, wie Supply Chain Projekte von der Idee bis zur Umsetzung erfolgreich abgewickelt werden. Aus der Umsetzungserfahrung des Autors wird ein Methodenkasten präsentiert, der alle Aspekte einer Prozessoptimierung in Produktion und Supply Chain umfasst. Mit den detailliert beschriebenen Vorgehensweisen bietet das Buch Handlungsempfehlungen, wie Supply Chain Projekte effizient und erfolgreich ablaufen und welche Hilfsmittel die Arbeiten in den einzelnen Projektphasen wirksam unterstützen.

Neu in der 3. Auflage

In der dritten Auflage sind einige sachliche Ergänzungen, neue Methoden (Customer Journey Map) und neue Beispiele (z.B. ein Kapitel über die inkrementelle Implementierung eines ERP-Systems) ergänzt worden.

Verfügbarkeit

Das Buch ist sofort verfügbar, z.B. bei Amazon.

Viel Spass beim Lesen.Buch Prozesse in Produktion und Supply Chain optimieren

Komplexität reduzieren

Keep it simple & smart,  das KISS-Prinzip ist eine klare Empfehlung. Leider stellen immer mehr Unternehmen fest, dass sie ihre Komplexität überhand nimmt. Komplexität ist in vielen Fällen ein schleichender Prozess mit enormen Auswirkungen. Wenn drei Ausstattungen zum Produktangebot ergänzt werden, z.B. eine alternative Farbe, eine alternative Leistungsstufe und eine zweite Bediensprache, entstehen nicht drei Varianten, sondern 8 Varianten. Nun müssen aber alle Ausstattungsvarianten zusammen funktionieren. Zusätzlich wird die Komplexität nicht direkt nur in ein Bauteil, sondern häufig viele Bauteile betreffen, und zusätzlich werden die Varianten gleichzeitig auf ein Bauteil wirken, so dass ein Bauteil für eine alternative Leistungsstufe in einer anderen Farbe und mit einer anderssprachige Beschriftung versehen werden muss. Gleichzeitig steigt die Prozesskomplexität, da immer mehr Prozesse stark automatisiert werden. Dafür müssen sich die Stückzahlen lohnen, daher gibt es große Losgrößen. Dann wird die Produktionssteuerung schwieriger, Lagerbestände sind aufzubauen und die Abläufe sind über verschiedene Werkstätten mit unterschiedlichen Prioritätskennzeichnungen zu koordinieren.

Komplexität beherrschen

Die Komplexität entsteht beinahe natürlich, weil eine zusätzliche Ausstattungsvariante ja kein Problem darstellen sollte. Aber eine Komplexität wieder abzuschaffen, ist extrem aufwändig.

Wenn Ausstattungsvarianten reduziert werden, dann hat es sehr schnell eine deutliche Auswirkung auf die Variantenvielfalt. Leider sind in vielen Unternehmen die Vorgaben vom Vertrieb zu schwach, um nicht erfolgreiche Varianten wieder zu eliminieren. Wenn der Vertrieb eine Chance wittert, mit einer weiteren Variante vielleicht Umsatz zu machen, wird diese Variante nicht eliminiert werden.

Wenn Bauteilvarianten reduziert werden sollen, muss geprüft werden, wie die Ausstattungsvarianten mit möglichst wenig Bauteilvarianten erreicht werden können. Die geschickte Zuordnung von Teilfunktionen zu Baugruppen und Bauteilen kann schon eine einfache Lösung bedeuten. Wichtig sind klare Vorgaben und ein möglichst modularer Aufbau, mit möglichste geringen Ausstattungsabhängigkeiten der Bauteile.

Prozesskomplexität beherrschen, bedeutet die Prozesse zu vereinfachen. Insbesondere das Rüsten ist so zu vereinfachen, dass alle Varianten mit möglichst geringer Rüstzeit, am besten gar Null, produziert werden können. Je näher die Montageinhalte von Varianten vereinheitlicht und die Montageschritte abgetaktet werden können, desto einfacher wird der Gesamtprozess und die Steuerung.

In der Kombination von Ausstattungs-, Bauteil-  und Prozesskomplexität lassen sich erhebliche Einsparungen gesamthaft erreichen. Die Effekte sind in Kombination zu betrachten, da einzelne Varianten selten als separate Kosten erhebliche Effekte haben. Vielmehr ergeben sich häufig sprungfixe Kosten in den indirekten Bereichen, die eine Auswirkung auf die Komplexitätskosten haben, aber in der klassischen Herstellkostenkalkulation nicht vollständig abgebildet werden.

Komplexität heißt nachhaltige Entscheidungen zu treffen. Je früher die Entscheidung getroffen wird, desto einfacher ist die Umsetzung. Eine bestehende Variante zu eliminieren ist deutlich teurer als eine neue Variante erst gar nicht zu schaffen.

Wenn es auch in ihrem Unternehmen heißen soll, Keep it simple & smart, dann fangen sie früh bei neuen Projekten mit Vereinfachungen an.

Digitalisierung in der Supply Chain mit BIG DATA oder Machine Learning

In der Supply Chain können viele Auswertungen gemacht werden, da viele Daten vorliegen. Es gibt viele Touchpoints für Aktivitäten in der Supply Chain, die im System hinterlegt sind. Mit BIG DATA Oder Machine Learning werden heutzutage Konzepte bezeichnet, mit denen die Ergebnisdaten aus Systemen ausgewertet werden können. Damit können Muster, Zusammenhänge und Interpretationen bewertet werden.

Beispiel Wiederbeschaffungszeit

Für viele Materialnummern muss die Wiederbeschaffungszeit gepflegt werden. Nun kann bei einem Beschaffungsprozess im System die hinterlegte Wiederbeschaffungszeit nicht mehr aktuell sein. Nun werden für den Beschaffungsprozess verschiedene Daten erfasst. Der Bestelltermin, also der Termin, zu dem das Unternehmen von seinem Lieferanten beliefert werden will, der vom Lieferanten bestätigte Termin und der tatsächliche Termin des Wareneingangs.

Zur Überprüfung der Wiederbeschaffungszeit kann nun geprüft werden, ob die im System hinterlegte Wiederbeschaffungszeit mit den Zeiten von Bestellung bis Lieferbestätigung und von Bestellung bis Wareneingang übereinstimmt. Unter Berücksichtigung einiger Rahmenbedingungen und unter der Voraussetzung von gepflegten Daten, zum Beispiel zum bestätigten Termin des Lieferanten, kann nun bestimmt werden, wie häufig die Wiederbestellzeit mit den tatsächlichen Zeiten übereinstimmen. Wenn die Zeit deutlich abweicht, dann ist die Wiederbestellzeit im System fehlerhaft und muss überarbeitet werden, dazu können die ausgewerteten Daten verwendet werden.

Abhängig von verschiedenen Faktoren, z.B. der Anzahl der Bestellungen, kann auf Basis der Statistik eine reale Eingabe für die Wiederbeschaffungszeit ermittelt werden. Dazu sind unterschiedliche Festlegungen möglich.

Machine Learning in der Supply Chain

Diese Ansätze können auf verschiedene Bereich der Supply Chain übertragen werden. Bestellungen, Fertigungsaufträge, Lagerbewegungen, Lagerbestände und Kundenaufträge sowie ggfs. Transportaufträge sind typische Auswertungen, die sich in der Supply Chain auswirken.

Aber auch Lagerzugangsdaten können verwendet werden, um Kommissionierzeiten zu verkürzen. Dabei können verschiedene Mustererkennungsverfahren eingesetzt werden, um z.B. Lagerbelegungen zu optimieren.

Fazit

Die Konzepte, Daten auszuwerten, sind vorhanden. Bevor jedoch viele Auswertungen gestartet werden, weil sie möglich sind, ein Wort der Vorsicht: Die Daten sind umfangreich und eine intelligente Auswertung erfordert sehr viel Fachwissen und ein Verständnis der Abläufe. Aber mit den Konzepte können erhebliche Verbesserungen für die Supply Chain für Stammdaten und Abläufe geschaffen werden.

Komplexe Prozesse digitalisieren

Keep it simple and smart – Die höchste Herausforderung in der Prozessdigitalisierung ist die Beherrschung der Komplexität. Nicht alle Prozessausführung sind Standardausführungen, in vielen Fällen muss vom Standard abgewichen werden und eine Sonderbehandlung ist erforderlich. Viele Prozesse betreffen Sonderfälle und hier gilt es, die Digitalisierung

Sonderfälle digitalisieren?

Müssen Sonderfälle in Prozessen digitalisiert werden? Ja und nein, lautet hier die korrekte Antwort aus meiner Sicht.

  • NEIN: Wenn ein neuer Prozess digitalisiert werden soll, dann sollten zunächst die Standardfälle betrachtet werden und diese Fälle in eine Digitalisierung überführt werden. Die 80/20 Regel, d.h. 80% der Fälle können mit 20% des Aufwandes erreicht werden, gilt auch gerne bei der Prozessdigitalisierung. Wenn ich 80% der Fälle erreicht habe, habe ich 20% des Aufwands gehabt, für die restlichen Fälle steigt der Aufwand exponential.
  • JA: Wenn die Standardfälle digitalisiert sind und ein Teil der Sonderfälle sich einfach digitalisieren lassen, dann können diese Sonderfälle auch digitalisiert werden.

Die meisten Sonderfälle sollten nicht digitalisiert werden, weil der Aufwand für die Digitalisierung zu hoch ist.

Was tun mit den Sonderfällen und der Digitalisierung?

Wenn es Sonderfälle gibt, dann ist das Hauptanliegen den Aufwand für die Sonderfälle und im Prinzip jedwede Komplexität zu reduzieren. Warum tritt der Sonderfall auf? Wie kann der Sonderfall in einen Standardfall transformiert werden? Was ist die Besonderheit? Ist die Besonderheit relevant? So gibt es in vielen produzierenden Unternehmen die sogenannten Chef-Aufträge. Hier gibt es eine höhere Priorität als bei anderen Aufträgen. Wie kann ich das digitalisieren? Meine Antwort: Am besten gar nicht. Hier wäre die Ursache zu ermitteln und die ist in diesem Fall sehr klar: Der Prozess erreicht die vom Kunden gewünschte Leistung nicht, und die Chefpriorisierung führt zu einer Abweichung vom Prozess. Die Aufgabe wäre hier: Erst den Prozess so zu gestalten, dass die Standardleistung die Anforderungen der Kunden erfüllt. Wenn diese Leistung erfüllt ist, wird auch kein Chefauftrag benötigt und dieser muss nicht digitalisiert werden.

Merke: Nachdenken geht immer noch über Digitalisieren

Es muss nicht jede Sonderlocke eines Prozesses digitalisiert werden. Der Prozess muss so gestaltet werden, dass der Prozess die Anforderungen der Kunden erfüllt. Dann kann er digitalisiert werden. Je weiter der Prozess von der Erfüllung der Kundenanforderungen entfernt ist, desto eher gilt:

  • Erst systematisieren, dann digtalisieren

Je weniger Komplexität im Prozess, desto einfacher und schneller die Digitalisierung.

Open Source für Supply Chain Prozesse

Open Source, also quelloffene Software, ist in aller Munde. Aber gibt es qualifizierte Open Source Tools für die Supply Chain?

Enterprise Resource Planning – ERP

Im Bereich ERP gibt es inzwischen eine Vielzahl von Open Source Lösungen

Inzwischen sind zahlreiche Projekte aus anderen Projekten hervorgegangen (z.B. Odoo aus OpenERP, das wiederum aus TinyERP, Adempiere aus Compiler), so dass die Produkte  mit vielen Entwicklungsschritten sich deutlich weiterentwickelt haben. Die Standard-Geschäftsprozesse Auftragsabwicklung, Einkauf, Produktion, Lager, Versand beherrschen die Produkte allesamt, so dass es immer eine Abwägung gibt, ob die eigenen Prozessen so speziell sind, dass für diese eine Anpassung erforderlich ist. Für einfach aufgebaute Supply Chain, z.T. auch mit der Integration von Webshops, bieten diese Produkte alle Grundfunktionalitäten an.

Wie auch andere kommerzielle Systeme arbeiten die Systeme typischerweise mit einer Planung gegen unbegrenzte Kapazitäten, also einer sehr einfachen Produktionssteuerung.

Supply Chain Planung

Auch für die Supply Chain Planung – englisch häufig mit Advanced Planning and Scheduling bezeichnet – gibt es Open Source Angebote. Ein häufig genanntes Werkzeug ist frePPLe. Dieses Tools bietet folgende Funktionen an:

  • Vertriebsplanung
  • Bestandsplanung
  • Produktionsplanung

Integriert mit Open Source ERP-Systemen (z.B. openbravo oder Odoo) kann frePPLe Daten aus den Systemen übernehmen, Planungen mit verschiedenen Szenarien durchführen und die Ergebnisse an das ERP-System übergeben. So ist mit der Produktionsplanung eine Planung mit begrenzten Kapazitäten möglich, die unter Berücksichtigung von Material, Kapazität und Durchlaufzeiten machbare Produktionspläne entwickelt.

Fazit

Die Systeme sind vorhanden, die Planung mit begrenzten Kapazitäten sind verfügbar. Dennoch bleiben viele Aufgaben offen: Stammdaten anlegen, Prozesse definieren, Mitarbeiter schulen. Aber mit diesen Systemen können die erste Schritte zur Ablösung von Excel- und nicht funktionierenden Produktionsplanungssystem umgesetzt werden.